בתחילת שנות ה-80 נתקלה ג'נרל מוטורס בבעיה קשה – היא לא הצליחה לשפר את תהליכי הייצור במפעלי הרכב שלה. למעשה, היא לא הצליחה אפילו להבין כיצד לייצר לאורך זמן רווח קבוע מפיתוח וייצור מכוניות. אבל, היא ידעה שהיפנים טובים בזה. לפי השמועה ליפנים היו שיטות ניהול מיוחדות המאפשרות לרתום את העובדים ולהגיע לרווח, וג'נרל מוטורס רצתה ללמוד מהם. מנגד, היפנים רצו להפוך את עסקיהם לגלובליים. כך נוצר מיזם ניסיוני – שיתוף פעולה עסקי בין חברת הרכב היפנית טויוטה וחברת הרכב האמריקנית ג'נרל מוטורס.

אני מאמין שבלתי אפשרי לטעון שלימדת, כאשר יש סטודנטים שלא למדו. לא לימדת עד שהם למדו

אבל במקום שהניסוי יבוצע במפעל רגיל, החליטו בג'נרל מוטורס להעמיד לצורכי הניסוי מפעל כושל. עובדי המפעל היו חסרי מוטיבציה – הגרועים ביותר של ג'נרל מוטורס – שהרבו לצרוך אלכוהול במהלך עבודתם, להשבית את העבודה לעתים קרובות ולחבל באיכות המכוניות המיוצרות. הם יצרו לעצמם מוניטין אכזרי. ג'ון שוק, שהשתתף במיזם הניסיוני בתפקיד ניהול בכיר, כתב כי "שיעורי ההיעדרות מן העבודה הגיעו ל‑20% ויותר" באותם ימים (MIT Sloan Management Review, 2010).

אם כל זה לא מספיק, שבועות לפני שקם המפעל המשותף בפרמונט קליפורניה, שזכה לשם NUMMI, ערכו העובדים פגישות שבהן דנו בטקטיקות לחימה נגד ההנהלה החדשה. הם אפילו החליטו להקים קרן שתשלם פיצויים לעובדים שיחליטו לשבות.

אבל כשטטסורו טויודה היפני, נכדו של מייסד טויוטה, התהלך על רצפת פס הייצור של מפעל הרכב NUMMI ב-1984, השנה בה קם, והתבונן במתרחש, קרה קסם שהחל לשנות את המצב. טויודה הבחין בעובד בשם ג'ו המתקשה להתקין פנס אחורי במכונית. ג'ו היה אחד מבין מאות אנשים שעבדו על פס הייצור והתמחו בהרכבת חלק שונה.

טויודה ניגש אליו, ואמר: "ג'ו, בבקשה, משוך באנדון". ה"אנדון" הייתה מערכת חדשה לעצירת פס הייצור שהביאו היפנים, הגורמת להשבתת העבודה במפעל.

"אני יכול לתקן את זה, אדוני", ענה ג'ו. "בבקשה, משוך באנדון", השיב טויודה. ג'ו חשש לעצור את קו הייצור. הוא ידע שכל דקת עצירה עולה למפעל כ-15 אלף דולר. מנגד, הוא לא הצליח לבצע את עבודתו כשורה. כך יצאו בעבר מפס הייצור מכוניות פגומות, עם חלקים שהורכבו לא טוב. "אדוני, אני יכול לתקן את זה", הוא התעקש והגביר את קצב עבודתו. "ג'ו, בבקשה", אמר טויודה, ואז צעד קדימה, לקח את ידו של ג'ו והוביל אותה לאנדון, וביחד הם הפעילו את המערכת. אור מהבהב החל להסתובב. העבודה במפעל נעצרה.

בינתיים צפו במתרחש כמה מנהלים בכירים וחלק מהעובדים. רבים ציפו שטויודה יגער בג'ו על שלא ביצע את עבודתו כראוי. אבל אז, בניגוד לכל הציפיות, החליט המנהל הוותיק לעשות משהו בלתי נשכח: הוא פנה לכיוונו של ג'ו וקד בפניו. "ג'ו, בבקשה סלח לי", אמר. "עשיתי עבודה גרועה. לא הדרכתי את המנהלים שלך לגבי חשיבות הפסקת קו הייצור כשיש בעיה. אתה החלק החשוב ביותר במפעל הזה. רק אתה יכול להפוך כל מכונית לנפלאה. אני מבטיח שאעשה כל שביכולתי לא לאכזב אותך שוב".

למידה היא חלק ממסלול חיים מתמשך של טיפוח-עצמי, או שיפור מוסרי של האדם באמצעות התבוננות פנימה

עד ארוחת הצהרים, כל עובד במפעל שמע את הסיפור מעורר ההשראה שהעביר שני מסרים חשובים: הראשון, שכל עובד הנתקל בבעיה יכול לעצור את תהליך הייצור ולבקש עזרה. והשני, שהמנהלים היפנים מביאים רוח חדשה. אם עובד לא הבין מה עליו לעשות, ואפילו אם הוא חוזר על אותה טעות כמה פעמים, במקום שיפוטר או ייענש, המנהל "יתבונן פנימה" ויבחן מה הוא לא הסביר או לימד אותו מספיק.

עקב כך לא רק שהעובדים הפסיקו לחשוש לעצור את קו הייצור, אלא שכל התרבות הארגונית החלה להשתנות, ואיתה גם הגישה כלפי העבודה. עובדים החלו להרגיש אחריות כלפי מקום עבודתם והמוטיבציה שלהם נסקה. ג'ון שוק כתב כי שיעורי ההיעדרות שבדרך כלל עברו את רף ה-20% נפלו ל-2%, ובתוך שנה אחת בלבד דורג המפעל כמפעל הטוב ביותר של החברה כולה. "וזה עם אותם העובדים בדיוק, כולל 'מחוללי צרות' סדרתיים".

ג'ון וודן, מאמן הכדורסל האגדי שאימן את קבוצת UCLA בלוס אנג'לס וזכה איתה בעשר אליפויות קולג', דגל באותה דרך חשיבה כשפנה אל תלמידיו, השחקנים שלו. מספרים שיום אחד, סוון נייטר, מאמן קבוצת מכללות בקליפורניה ושחקן אן-בי-אי בעבר, הגיע להתייעץ איתו. הוא הרגיש מתוסכל מכך ששחקניו אינם מבצעים מהר מספיק את מה שלימד אותם. וודן הקשיב לו בתשומת לב ויעץ לו בפשטות: "אני מאמין שבלתי אפשרי לטעון שלימדת, כאשר יש סטודנטים שלא למדו. לא לימדת עד שהם למדו".

וודן האמין שמחנך או מורה צריך לבחון את עצמו ולסייע לאנשיו לזהות בעיות ולתקן אותן, במקום להאשים אותם ולהתלונן על חוסר הכישרון שלהם. לתובנה הזו הוא הגיע בזכות אביו, אדם מאמין שחינך אותו בחווה קטנה בדרום אינדיאנה. בספרו My Personal Best (2004) מתאר וודן כיצד איבדו את החווה. "חיסון תקול שאבי הזריק לחיות בחווה הרג את כל החזירים. יובש פגע גם ביבול והבנק הגיע כדי לעקל את החווה. בימים ההם לא היה ביטוח לסוג כזה של צרה, אז הפסדנו הכול. אלו היו זמנים קשים מאוד למשפחה שלנו, והשפל הגדול אפילו לא החל (המשבר הכלכלי של סוף שנות ה-20).

"ולמרות הכול, אבא אף פעם לא נרתע. הוא לא הטיל אשמה על בעל החנות שמכר לו את החיסון הרע, לא קילל את מזג האוויר היבש, ולא שנא את הבנקאי שהגיע לקחת את החווה. אבי עשה ככל יכולתו, אבל הדברים השתבשו. 'האשמות, קללות ושנאה לא עוזרים לך', הוא נהג לומר. 'הם פוגעים בך'. הדברים שאמר והדוגמה האישית שהפגין נטמעו עמוק במחשבתי".

וודן טען שמנהיג המאשים אחרים, לא מצליח לבחון את עצמו באותו הרגע, ולכן לא מצליח לשפר את עצמו ואת הסובבים אותו.

לשנות את הלב

לתפיסה שהציגו וודן וטויודה שורשים עתיקים המגיעים לפחות עד למאות ה-5 וה-6 לפנה"ס, אז הופיעו בסין העתיקה שני מורים גדולים. אחד הוא לָאו דְזְה – שלימד את האנשים לחזור למקור ולחיות בפשטות. השני הוא קונפוציוס – שהנחיל בחברה הסינית ערכים אנושיים בסיסיים, את הנורמות להתנהגות אנושית, את החשיבות שבלמידה ואת השאיפה לשיפור מוסרי.

אף על פי שקונפוציוס היה מוכשר מאוד, בימי חייו הוא לא היה מוכר במיוחד. הוא עבד במשרות ממשלתיות לא בכירות, וכשהצליח לבסוף להגיע לעמדה בכירה יחסית הוא גילה שהשליט לא היה מעוניין לקבל את הגישה שאותה ניסה להפיץ – שלטון באמצעות אנושיות וטוּב, ולכן עזב את תפקידו. הוא החל לנדוד יחד עם תלמידיו ולהפיץ את רעיונותיו. אחד המרכזיים שבהם היה שלמידה היא חלק ממסלול חיים מתמשך של טיפוח-עצמי, או שיפור מוסרי של האדם באמצעות התבוננות פנימה. בקריאת ספרים על האדם לחשוב במה עליו לשפר את עצמו. בהתנהלות היום-יומית בחיים היה עליו לחשוב היכן טעה.

לא רק שקונפוציוס לא הפסיק ללמוד לאורך כל חייו, הוא גם אהב ללמוד מתלמידיו, ומכל אדם שנקרה בדרכו. "כשאני הולך עם שני אנשים נוספים, בטוח שישמשו לי כמורים. אבחר את הטוב שבהם כדי לפעול לפיו, ואת הרע שבהם כדי לתקן את הרע שבעצמי", אמר פעם.

מסופר שמנציוס (בשמו הסיני מֶנְג-דְזְה), ממשיך דרכו של קונפוציוס ואחד הפילוסופים הבולטים בהיסטוריה הסינית, עבר ממקום למקום וניסה לקדם את רעיונותיו על שלטון מוסרי. כך קרה כשיום אחד הגיע להיפגש עם מלך מדינת צ'י (אחת המדינות שהרכיבו את סין) – שליט לא מוסרי ולא אהוד. אבל המלך לא רצה לראות אותו. מנציוס הגיע פעם נוספת, והפעם נשאר שלושה ימים בתקווה לפגוש את המלך. אבל המלך המשיך לסרב ודחה אותו.

מנציוס לא שמר טינה בלבו, ורק המשיך לקוות שהמלך ישנה את דעתו ויסכים לשמוע לעצותיו. הוא האמין שעל האדם תמיד לבחון את עצמו במקום להאשים אחרים. הוא אמר פעם: "אם אתה דואג לאחרים, אבל הם עדיין לא מחזירים לך חיבה, בדוק את עצמך, האם היית טוב באמת? אם אתה נותן עצה לאחרים, אבל הם מסרבים לקבלה, בדוק את עצמך, האם עצתך הייתה חכמה באמת? אם אתה מנומס כלפי אחרים, אבל הם עדיין אינם משיבים לך באותו האופן, בדוק את עצמך, האם היית כן?"

המורים שיצאו מאסכולת קונפוציוס האמינו שחוקים יכולים לרסן את פעולות האדם וכתוצאה מפחד להיענש למנוע ממנו לעשות מעשים רעים, אבל הם אינם יכולים לשנות את לבו. אם פועל הייצור במפעל של טויוטה היה חושש שייענש, לבו לא היה משתנה והתרבות הארגונית במפעל הייתה נותרת מדורדרת כפי שהייתה. עם זאת, טענו הקונפוציאנים, מוסר וכללי התנהגות יכולים להשפיע ישירות על לבו ולכוון את מחשבתו ואת מעשיו. כך הוכיח טטסורו טויודה כשהתהלך על רצפת פס הייצור ועורר השראה בעובדים לשנות את תרבותם הארגונית. וכך עשה גם המאמן האגדי ג'ון וודן.

קונפוציוס אמר: "אם תנחה אותם באמצעות חוקים ותאחד אותם באמצעות עונשים, העם יימנע מהם אבל לא ידע בושה; אם תנחה אותם באמצעות המוסר ותאחד אותם באמצעות כללי ההתנהגות, ידעו הם בושה, וגם יתקנו את דרכם".

התובנה הזאת הנחתה במשך מאות שנים את התרבות הסינית המסורתית. והיא אולי גם אחת הסיבות שכאשר עמים זרים כבשו את סין במהלך ההיסטוריה, במקום שישליטו את התרבות שלהם על הסינים, הם כמעט תמיד נטמעו בתוך התרבות הסינית והפכו לחלק ממנה.