במעבדה של פרופ׳ אניטה וולי (Anita Woolley), קבוצות בנות שלושה אנשים התמודדו במשך חמש שעות רצופות עם מגוון משימות: תכננו מסע קניות משותף ומרובה אילוצים ברכב יחיד, החליטו ביחד כיצד להעניש תלמיד מכללה היפותטי ששיחד את הבוחן שלו כדי שזה ״יתקן״ לו את הציון, שיחקו דמקה בקבוצה מול מחשב ועוד.

פרופ׳ וולי רצתה להבין האם בדינמיקה שבתוך הקבוצה קיימים גורמים כלשהם המסייעים לקבוצה להגיע להישגים טובים יותר מאלו של קבוצות אחרות, במגוון רחב של סוגי משימות. אולי למשל רמת האינטליגנציה הממוצעת של חברי הצוות יכולה לנבא עד כמה הקבוצה תצליח במשימות שקיבלה? אולי דווקא יעזור לקבוצה אם האדם החכם ביותר בה יהיה משמעותית חכם יותר מאלו שבקבוצות אחרות, ואולי בכלל קיים גורם אחר, נסתר, שפועל בקבוצה ומשפיע על ההישגים שלה, כך שכשלם היא יכולה להצליח יותר מכל קבוצה אחרת?

המחקר של פרופ׳ וולי מלמד שאכן קיים גורם כזה, והוא חשוב אפילו יותר מרמת האינטליגנציה האישית של חברי הצוות. הוא נקרא רמת ״התבונה הקולקטיבית״ (Collective Intelligence) שלה. כפי שמסבירה פרופ׳ וולי בריאיון לאפוק טיימס, מדד התבונה הקולקטיבית יכול לחזות עד כמה קבוצה מסוימת תצליח להתמודד עם מגוון סוגי משימות שיוטלו עליה. מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד.

כבר כמעט 100 שנה מדברים על התבונה השיתופית של הקבוצות השונות. פסיכולוגים, פילוסופים, ואפילו חוקרי מדעי המחשב מנסים לספק כלים שיקלו על התיאום בין חברי הצוות. פרופ׳ וולי מציעה לראשונה דרך למדוד את רמת התבונה השיתופית של הקבוצות השונות. ״פיתחנו את המקבילה למבחני ה-IQ הסטנדרטיים, רק במקרה שלנו זה לקבוצות״. בעזרת מערכת של משימות קבוצתיות, תחת אילוצי זמן מאתגרים, הבוחנים עוקבים אחר ביצועי הקבוצה ומחשבים אומדן לרמת התבונה השיתופית שלה.

פרופ׳ וולי הציעה לראשונה את מערכת המשימות הזו ב-2010, ומאז המשיכה לשכלל אותה, כך שכיום כבר מספיקה שעה, ואפילו פחות מזה, כדי לחשב את הציון. ״עכשיו יש לנו קצת יותר משימות אבל הן קצרות יותר, ומכיוון שהן מבוצעות באינטרנט, חברי הקבוצה יכולים לעבוד על זה אפילו כשהם נמצאים במקומות שונים״.

מאז שפותחה מערכת המשימות, קל יחסית לבדוק כיצד שיטות עבודה מסוימות, או תהליכים שונים שמתרחשים בצוות משפיעים על כישורי הקבוצה. ״אנחנו מתחילים לעשות מחקרים שבהם אנחנו משנים היבטים מסוימים בדרכי העבודה של הקבוצה או שאנחנו מספקים לה כלים שונים שיעזרו לחברי הקבוצה לתאם את שיתוף הפעולה ביניהם, ואנחנו מסתכלים על ההשפעה של הפרמטרים האלו על התבונה הקולקטיבית של הצוות״. בימים אלו נערכים מחקרים המאפשרים לנתח בפשטות כיצד תחרותיות משפיעה על ביצועי הצוות, כיצד כדאי לתכנן את הרכב הצוות ועוד.

קבוצות רבות כוללות אנשים חכמים, אבל הקבוצה בכללותה אינה חכמה, כי חסרה לה התבונה הקולקטיבית. לפעמים אנחנו מדגישים יותר מדי את הכישורים האישיים ומזניחים את חשיבותן של המיומנויות הקבוצתיות

אולי זה מזכיר קצת את הנושא המוכר של חכמת ההמונים, שמדגים כיצד קבוצות מגוונות של מחליטים בלתי תלויים מסוגלות להגיע למסקנות ולהערכות טובות יותר. הדוגמה המוכרת ביותר היא של קבוצה של מאות אנשים שהצליחה להעריך כמעט במדויק את משקלו של שור שהוצג בפניה.

אבל כאן מדובר במשהו מורכב ועמוק יותר, כפי שמסבירה פרופ׳ וולי, ״המושג של חכמת ההמונים מתייחס למקבלי החלטות רבים שאין להם אינטראקציה זה עם זה והם רק תורמים את נקודת המבט שלהם. אני חושבת שהרעיון הזה שימושי בנסיבות מוגבלות מאוד. מרבית ההחלטות בארגונים דורשות רמה כלשהיא של אינטראקציה״.

מספר הנשים קובע

אז איך בונים צוות חכם? המחקר הראשוני של פרופ׳ וולי, משנת 2010, זיהה את הגורמים החשובים ביותר שמשפיעים על רמת האינטליגנציה השיתופית של הקבוצה, והתגלו בו שני מרכיבים מרכזיים. להפתעתה של פרופ׳ וולי, לא מדובר ברמת המוטיבציה של חברי הקבוצה או ברמת הלכידות שלה. המרכיב החשוב ביותר, כפי שהתברר במחקר 

, הוא רמת הרגישות החברתית הממוצעת של חברי הקבוצה, כלומר כמה חברי הצוות מצליחים להבין את המצבים המנטליים והרגשיים של חבריהם.

קיים מבחן מוכר שבודק את רמת הרגישות החברתית. הוא נקרא ״Reading the Mind in the Eyes״. הנבדק מתבקש לזהות, בסדרה של תמונות שמציגות עיניים בלבד, מה בעל העיניים חושב או מרגיש. למשל האם הוא מבויש, או אולי מהורהר. כשפותח המבחן הזה כבר בשנת 2001 התברר שפעמים רבות נשים מצליחות בו יותר. בהתאם לכך, כשמסתכלים על הציונים שמקבלים הצוותים שנבחנים אצל פרופ׳ וולי, רואים כי לשיעור הנשים בצוות יש השפעה חשובה על הישגיו: בקבוצות המדורגות עם רמת התבונה הקולקטיבית הגבוהה ביותר אחוז הנשים גבוה יחסית.

אבל יש גורמים נוספים חשובים שיש לקחת בחשבון כשמרכיבים צוות. אחד מהם, קריטי למדי, הוא רמת הגיוון בצוות, בעיקר הגיוון הקוגניטיבי, כלומר עד כמה משמעותיים ההבדלים בצורות החשיבה של חברי הצוות השונים. מתברר שחשוב להיות מתון – להימנע ממצב בו צורות החשיבה של חברי הצוות דומות מדי זו לזו או לחילופין גם ממצב בו הן שונות לחלוטין.

״חלק מהבעיות שהצבנו בפני קבוצות דורשות מהן לפתח אסטרטגיה שתעזור לתאם בין חברי הצוות. קבוצה עם גיוון קוגניטיבי ברמה בינונית תצליח במהלך הדיונים שלה להעלות רעיונות למגוון של אסטרטגיות חלופיות כאלו. אבל אם כל חברי הצוות חושבים באותו אופן, יתכן שלא יעלה בדעתם שקיימות גם דרכים נוספות להתמודד עם הבעיה״.

מצד שני, ״כשיש אנשים שונים מאוד בצורת החשיבה שלהם, באופן שבו הם משתמשים במידע ובאופן שבו הם מתארים דברים, לוקח להם הרבה יותר זמן להבין את ההצעות של האחרים. כך הם מתקשים להסכים על אסטרטגיות משותפת וסביר שייקח להם יותר מדי זמן להבין כיצד להתמודד עם הבעיה. בסוף הם אפילו לא יספיקו לפתור אותה״.

חוקרים מאוניברסיטת שיקגו הדגימו ב-2006 השפעה נוספת של חוסר גיוון בהרכב הצוות, במקרה זה של חוסר גיוון בהשקפות העולם. במחקר השתתפו 36 מתושבי מדינת קולורדו, 18 מהם מהעיר בולדר, הנחשבת לליברלית יחסית, והאחרים מקולורדו ספרינגס, עיר שמרנית הרבה יותר.

כשהנבדקים הגיעו לניסוי, כל אחד בעיר שלו, הם קודם כל מילאו שאלון אישי על עמדותיהם בנוגע למספר סוגיות רגישות כמו למשל נישואין חד מיניים או אופן ההתמודדות הראוי עם ההתחממות הגלובלית. בשלב הבא הם דנו באותם נושאים בקבוצות בנות חמישה אנשים – כולם מאותה העיר, וביחד ניסו להגיע לקונצנזוס. מתברר שדיון בן 15 דקות בקרב אנשים בעלי עמדות דומות הקצין את עמדות המשתתפים. העמדות הקבוצתיות שעליהן הסכימו הקבוצות בבולדר היו משמעותית ליברליות יותר מאלו שרשמו המשתתפים בשאלונים האישיים שלהם. באופן דומה, גם תושבי קולורדו ספרינג השמרנית הקצינו את עמדותיהם בעקבות הדיון.

בימים אלו משתמשים במעבדה של פרופ׳ וולי בדירוג התבונה הקולקטיבית שפיתחו כדי ללמוד על המשמעויות השונות של גודל הקבוצה. לדבריה, עד לא מזמן התפיסה המקובלת הייתה שגודל הקבוצה האידיאלי הוא של 7-5 משתתפים. ״אבל במחקר שלנו גילינו שכל עוד התיאום בקבוצה טוב, התבונה הקולקטיבית של הקבוצה ממשיכה לגדול אפילו כשיש בה קצת יותר מעשרה משתתפים״.

מסקנה מפתיעה של המחקר, כבר זה הראשוני ב-2010, היא שלרמת האינטליגנציה האישית של חברי הצוות יש השפעה מסוימת, אבל לא משמעותית כפי שניתן לצפות. ״יש מצבים רבים שבהם האינטליגנציה האישית חשובה, אבל היא לא מספיקה בשביל להשיג תבונה קולקטיבית גבוהה. אנחנו בוודאות יודעים שקבוצות רבות כוללות אנשים חכמים, אבל הקבוצה בכללותה אינה חכמה, כי חסרה לה התבונה הקולקטיבית. אני חושבת שלפעמים אנחנו מדגישים יותר מדי את הכישורים האישיים ומזניחים את חשיבותן של המיומנויות הקבוצתיות״, היא מסבירה.

פסיכולוגים, פילוסופים, ואפילו חוקרי מדעי המחשב מנסים לספק כלים שיקלו על התיאום בין חברי הצוות. פרופ׳ וולי מציעה לראשונה דרך למדוד את רמת התבונה השיתופית של הקבוצות השונות

אין מקום לתחרות

אז אם אנחנו רואים שלכל קבוצה יש התבונה שלה, האם נוכל לפתח את התבונה הקולקטיבית הזאת? האם קיימים צעדים בסיסיים שיכולים לעזור לקבוצה לשפר את הביצועים שלה? מתברר שכן, ובשנים האחרונות יותר ויותר חוקרים מנסים לשים את האצבע על המרכיבים האלו.

מרכיב מהותי שזוהה כבר ב-2010 מתייחס לחלוקת זמן הדיבור בין חברי הצוות. ״בקבוצות שבהן אנשים מסוימים השתלטו על השיחה, רמת האינטליגנציה השיתופית הייתה נמוכה יותר״, מסבירה פרופ׳ וולי במאמרה. ומעניין שמחקר מאוחר יותר גם הדגים שאותם מרכיבים חיוניים תופסים גם לגבי קבוצות שמתאמות ביניהן באמצעות תוכנת צ׳ט אינטרנטית, כשהן מתקשרות בהודעות טקסט בלבד. אבל כאן כבר התברר שלא מספיקה תרומה מאוזנת למהלך שיחת הצ׳ט, אלא שחשוב שכל חברי הקבוצה יעזרו בפתרון הבעיות שעולות במהלך העבודה.

מה שמעניין עוד יותר לגבי עבודת הצוות המקוונת, היא שאף על פי שחברי הצוות כלל לא ראו או שמעו זה את זה, עדיין אותו מבחן של תמונות העיניים, שמעיד על רמת הרגישות החברתית, הצליח לנבא טוב למדי את הישגי הקבוצה. ״כשעובדים ביחד באופן מקוון באמצעות הודעות טקסט, עדיין ההבחנה החברתית הזו חשובה מאוד. קבוצות שההבחנה החברתית בהן גבוהה מצליחות יותר במשימות, אף על פי שהם בכלל לא רואים זה את זה – הם אוספים רמזים ממה שקורה בצ׳ט. לכן אני חושבת שההבחנה החברתית הזו חשובה במידה עצומה במגוון רחב של מצבים״.

קיים היבט חשוב נוסף לחלוקה מאוזנת של הדיבור. פעמים רבות בקבוצות כאלו, מפוזר מידע רב בין חברי הקבוצה, מידע שיכול להועיל לקבלת ההחלטות המשותפת. לכן חשוב שכל אחד מחברי הצוות יצליח לשתף בכל המידע הפרטי הרלוונטי העומד לרשותו.

מחקר של פרופ׳ וולי מ-2008 בדק מהי הדרך היעילה לשלב את הידע שעומד לרשותם של מומחים החברים בצוות. מתוך מידע מודיעיני מוגבל, כ-40 צוותים בני 4 אנשים נדרשו לפענח אירועי טרור מתוכננים: היכן צפוי להתרחש הפיגוע ומיהם שלושת החשודים הרלוונטים מבין מאגר של עשרה חשודים. עמדו לרשותם תצלומים מטושטשים של החשודים, קוד מילולי מוצפן ותצלומים של המבנה בהם צולמו החשודים. אבל מתברר שלא כולנו יכולים לעבד היטב את התמונות המטושטשות או לפענח את הקוד המילולי. צריך יכולת זיהוי פנים טובה מהרגיל בשביל התמונות, ויכולת מילולית גבוהה בשביל לפענח את הקוד.

כשתוכננו הצוותים לניסוי הם הוקמו כך שמחצית מהצוותים כללו שני מומחים – אחד בעל הכישורים המילוליים הנדרשים לפענוח הקוד המילולי ומומחה נוסף לזיהוי פנים. שני משתתפים נוספים באותם צוותים היו ללא כישורים ייחודיים. מול צוותים אלו, 20 הצוותים הנותרים לא כללו שום מומחים. כפי שפרופ׳ וולי הסבירה במאמרה, ״מחקרים כבר הדגימו שציוות של מומחים בקבוצה עלול לעורר דינמיקה מעמדית שמזיקה אף יותר מהתועלת הנובעת משיפור היכולות של הקבוצה. מומחיות גבוהה שאינה מלווה בתיאום מסודר של שיתוף הפעולה עלולה למעשה לפגוע בביצועי הצוות״.

ואכן כך קרה גם במחקר הזה. התברר שהמומחים הצליחו לתרום להישגי הקבוצה רק אם היא תכננה באופן מסודר את התיאום ואת שיתוף המידע בתוכה. קבוצות ללא מומחים הצליחו יותר בפיענוח הפיגוע המתוכנן בהשוואה לקבוצות שכללו מומחים אך לא תיאמו מראש את שיתוף הפעולה ביניהן.

״ראינו שהעברה טובה של מידע בין חברי הקבוצה משפיעה על כל הפרמטרים – על איכות התקשורת, על ההבחנה החברתית וכך גם על היכולת לקבל החלטות. קבוצות שמצליחות טוב יותר לתקשר את המידע הלא שיתופי ולשלב אותו ביעילות, מצליחות כתוצאה מכך גם להעלות את ההצעות הנכונות״.

מאפיין חשוב נוסף שיכול להשפיע על התבונה הקולקטיבית של הקבוצה הוא תחרותיות. ״אולי תחרות מול קבוצות אחרות יכולה במקרים מסוימים לעזור, כי זה משפיע על המוטיבציה, ולפעמים גם יכול לעזור ליחסים בין חברי הקבוצה. אבל לגבי תחרות בתוך הקבוצה, היא פוגעת בשיתוף המידע ובמרכיבים אחרים שחשובים להתפתחות התבונה הקולקטיבית. קשה לי לחשוב על תנאים שבהם תחרותיות בתוך הקבוצה תשפר את התבונה הקולקטיבית״. מחקר שנערך לאחרונה במעבדה של פרופ׳ וולי, ועדיין לא פורסם באופן רשמי מעיד על כך. כשבקבוצות הנבדקות לא מונה מנהיג, ״גילינו שתחרות על ההנהגה פוגעת בתבונה הקולקטיבית״.

מעניין גם שיש קבוצות שרגישות יותר מאחרות לתחרותיות כזאת. ״אנחנו מבינים עכשיו שתחרותיות מזיקה מאוד כשיש יותר נשים בקבוצה. כשניסינו להבין מה בדיוק קורה שם, בעיקר בהיבט של התקשורת בתוך הקבוצה, ראינו שחלק מהנשים הופכות לאסרטיביות ואחרות נוטות לשתוק. בשני המקרים זה מזיק לתבונה הקולקטיבית של הקבוצה״.

קיימת גם מלכודת נוספת שארגונים לא תמיד מודעים לה, והיא עלולה לפגוע באופן חמור בתהליכי קבלת ההחלטות. היא נקראת ״חשיבת יחד״ (Group Think), וסיפור התפוצצותה של מעבורת החלל צ׳לנג׳ר, עם שבעת האסטרונאוטים בתוכה, יכול להמחיש אותה היטב. למצב ״חשיבת יחד״ נוטות להיקלע קבוצות מגובשות כשלחברים בהן, בעיקר למובילים, חשוב מאוד לצמצם מחלוקות וחיכוכים בתוך הקבוצה. כל כך חשוב לצמצם את המחלוקות עד שלא מקפידים מספיק על בחינה של רעיונות חדשים ועל בחינה של רעיונות שעלולים לפגוע בקונצנזוס.

כפי שמסביר פרופ׳ כריסטופר נק מאוניברסיטת מדינת אריזונה במאמר מ-1991, בו ניתח את תהליכי קבלת ההחלטות שקדמו לאסון הצ׳לנג׳ר, בקבוצות הנקלעות ל״חשיבת יחד״, דרג הניהול נוטה להעדיף חלופה מסוימת על פני חלופות אחרות, ולכוון אליה. כך, מצב ״חשיבת היחד״ מתאפיין בבידוד מרצון מדעות של מומחים חיצוניים כמו גם בתחושת אשליה של חוסר פגיעות, שעלולה להוביל לאופטימיות מוגזמת או לנטייה לקחת סיכונים קיצוניים. כפי שמדגים במאמרו פרופ׳ נק, כל אלו התרחשו בשעות שקדמו להמראת הצ׳לנג׳ר.

בבוקר ההמראה, הטמפרטורות במרכז החלל קנדי שבפלורידה היו נמוכות למדי, קצת מתחת לאפס. אך המנועים שפיתחה עבור נאס״א חברת MTI מעולם לא נבדקו בטמפרטורות נמוכות שכאלו.

סקר המוכנות להמראה, בהשתתפות מנהלים בכירים בנאס״א והנהלת חברת MTI, נמשך כ-12 שעות והסתיים בחצות הלילה. מהנדסי MTI המליצו במפורש לדחות את ההמראה, משום שהמנועים שלהם מעולם לא נבחנו בטמפרטורה שנמוכה מ-11 מעלות צלזיוס. אך המנהלים הבכירים של נאס״א החליטו אחרת. כך המעבורת שוגרה כמתוכנן, עם כל שבעת האסטרונאוטים.

בדיעבד התברר שטבעות גומי שקפאו הובילו לאסון, וועדת החקירה הנשיאות שהוקמה בעקבות התאונה קבעה שתהליך לקוי של קבלת החלטות הוא הגורם המרכזי לאסון.

אם נסתכל קצת על ההיסטוריה הישראלית, גם היא כנראה מציגה דוגמה כואבת של ״חשיבת יחד״. רבים מייחסים את ״הקונספציה״ שקדמה למלחמת יום הכיפורים, לפיה מצרים לא תתקוף את ישראל, לתוצאה של ״חשיבת יחד״ בקרב ראשי מערכת המודיעין.

אבל לטענתה של פרופ׳ וולי, אחד האתגרים הגדולים עם כל הממצאים מהשנים האחרונות היא לגרום לארגונים באמת ליישם אותם. ״אנחנו יכולים להמשיך לעשות מחקרים כדי להבין יותר, אבל אני חושבת שהיום אנחנו כבר מבינים די הרבה על מה שגורם לקבוצות להיות יעילות יותר. הבעיה היא בשלב היישום של זה בארגונים, האתגר הוא להגיע למצב בו הארגונים ישתמשו בחלק מהממצאים שלנו ויישמו אותם בקבוצות שלהם, כי אנשים פשוט לא מודעים לזה מספיק״.