אחרי שהרצאתו הפכה לשנייה הנצפית ביותר ב-TED, הוא נפגש עם מנהלי החברות הגדולות בעולם והצטרף ללוחמי המארינס באפגניסטן. התוצאה היא מודל מהפכני חדש לניהול עסקי – חינוכי ואנושי יותר – שבו לא מפטרים עובדים ומעלים את השכר בתקופות של משבר כלכלי. ראיון עם סיימון סינק, האיש שמעורר את האנושיות בעולם העסקי
דינה גורדון | 1 באוקטובר 2014 | פסיכולוגיה | 12 דק׳
סיימון אמר לא לפטר
״הסיבה שאנחנו כועסים מעומק הלב על מנכ״לים ומנהלי בנקים שמושכים לעצמם משכורות עתק לא פרופורציונליות, היא לא בגלל המספרים. אם מהטמה גנדי או אמא תרזה היו לוקחים לעצמם משכורת של מיליונים, לא היינו כועסים, כי הם לפני הכול הקריבו את עצמם למען אחרים, ואילו אותם מנכ״לים מקריבים אחרים למען האינטרסים שלהם עצמם״.
את הדברים האלה כתב סיימון סינק, גורו עסקי ואנתרופולוג בספרו החדש ״מנהיגים אוכלים אחרונים״, שבו הוא מקדם בלהט מודל חדש של ניהול עסקי שהופך על פיו את המודל של מילטון פרידמן שעליו מבוססים רוב העסקים בימינו.
סינק הפך למרצה מבוקש בחברות עסקיות גדולות בכל העולם, בבסיסי צבא בארה״ב, בוועדות של הקונגרס האמריקני ובאו״ם, לאחר שההרצאה שלו בטד לפני כשנתיים ״תתחילו עם למה״, הפכה לשנייה ברשימת ההרצאות הנצפות ביותר.
באותה הרצאה הוא טען שכדי להצליח חברה חייבת לפני הכול להגדיר את סיבת קיומה, שהיא משהו מעבר לעשיית כסף. בספרו החדש הוא ממשיך לחקור מדוע יש חברות מצליחות שממשיכות להצליח ואחרות ששוקעות או נופלות במשך הזמן. סינק טוען שכדי שחברה תצליח ותשגשג לאורך זמן, חייבים לשנות מהיסוד את שיטות הניהול הנהוגות היום ברוב החברות העסקיות.
במודל המהפכני שלו הוא מציע להתייחס לעובדים כמו לבני משפחה, לא לפטר עובדים, להעלות את המשכורות שלהם בתקופות של משבר כלכלי במקום לקצץ, ולתת להם הדרכה נוספת כאשר הם נכשלים במשימה. המודל הזה לטענתו אינו רק אנושי יותר אלא גם מצליח יותר. את ההשראה למהפך הזה הוא קיבל בסיור שעשה בבסיסי המארינס באפגניסטן.
תובנה משדה הקרב
“אתה רוצה אולי לטוס לאפגניסטן, לדבר ישירות עם האנשים בשטח?״, שאל לוטננט פלין את סינק. ההצעה קסמה לסינק מאוד. לאחר מספר חודשים של סבב הרצאות שעשה בבסיסי צבא של המארינס בארה״ב הוא התחיל להיות מרותק לסיפורים ששמע מהמפקדים ומהחיילים שם, דומים לאלה של סיפורי מורשת קרב של צה״ל. סינק, שלא הכיר סיפורים כאלה, נפעם מכך שיש מגזר שלם שבו אנשים, מפקדים וחיילים, מוכנים לסכן את עצמם למען אחרים. לעומת זאת, במגזר העסקי, אותו הכיר היטב, המצב היה הרבה פעמים הפוך: מנהלים רבים היו מוכנים לסכן אחרים למען האינטרסים של עצמם.
הוא החליט לנצל את הגיחה לאפגניסטן כדי להסתובב בין האנשים בשטח ולחקור את הסיפורים האלה לעומק. המפקדים והחיילים, שקיבלו אותו על תקן וי.איי.פי, סיפרו לו מה היו סיפורי הגבורה וחוויות הלחימה שהותירו בהם את החותם העמוק ביותר. אחד הסיפורים האלה היה על קפטן ויליאם סוונסון שקיבל לאחרונה את עיטור הכבוד הגבוה של הקונגרס האמריקני על מעשה הגבורה שלו באפגניסטן לפני חמש שנים.
בספטמבר 2009 קבוצה של חיילים אמריקנים ואפגנים נקלעו למארב וכותרו משלושה צדדים. סוונסון רץ מספר פעמים, תחת אש חיה, לחלץ פצועים מתוך המארב. אחד מהם היה הסמל שלו שנפצע קשה וסוונסון יחד עם חייל נוסף פינו אותו למסוק רפואי. באותו יום, לאחד החובשים הייתה מצלמת וידאו על הקסדה, כך שאפשר היה לצפות אחר כך בסרט של כל התקרית.
בסרט רואים את סוונסון וחייל נוסף נושאים את הסמל הפצוע לתוך המסוק, ולאחר שהם מניחים אותו על אלונקה, סוונסון גוחן ונותן לו נשיקה על המצח, לפני שהוא חוזר שוב לפנות פצועים נוספים.
הסיפורים האלה השאירו את סינק נסער ומלא תהיות. מדוע מפקדים וחיילים מוכנים לסכן ואפילו להקריב את עצמם כדי לגונן ולהציל אחרים. ולא פחות מזה, מה בהתנהגות של המפקדים גרם לחיילים שלהם ללכת אחריהם באש ובמים. ועוד יותר מכך הטרידה אותו השאלה מדוע במקום העבודה שלו ובעסקים אחרים שהכיר הוא לא ראה התנהגות כזאת.
תמונה: James Duncan Davidson/Flickr
המסקנה הראשונה שלו הייתה שכל האנשים האלה במארינס היו פשוט אנשים טובים יותר, אלטרואיסטים יותר. אולי הם נולדו כך או אולי בגלל החינוך שקיבלו הם היו מוכנים לדאוג לאחרים לפני שדאגו לעצמם ולכן מלכתחילה הם נמשכו לשרת בצבא. מאוחר יותר הוא הבין שטעה. את הטעות שלו הוא גילה כאשר החליט לחזור שוב לאותם גיבורי הסיפורים ולשאול אותם שאלה אחת: מדוע הם הקריבו את עצמם למען אחרים. התשובה הפשוטה שקיבל חזרה אצל כולם והפתיעה אותו מאוד: “הם היו עושים אותו הדבר בשבילי״, הם אמרו.
וכאן בבת אחת, כמו בתחושה של “אאורקה״, נחתה עליו הבנה שהפכה את המסקנה שלו. זה לא שאלה ששירתו במארינס היו אנשים טובים יותר. אלא שנוצרו ביניהם תחושות ורגשות מיוחדים. האמון המלא, הדאגה והאכפתיות אחד כלפי השני גרמו להם להתנהג כך. ובסביבה שבה שולטים רגשות כאלה כל אחד מסוגל לעשות דברים מופלאים כי האנרגיה שלהם מדבקת. השאלה היא איך הרגשות האלה של אמון ואכפתיות נוצרים מלכתחילה. הרי זה לא יעבוד אם נותנים לאנשים פקודה: “תאמין בי״ או “תדאג לי״.
כדי להסביר מאין הרגשות האלה מגיעים סינק לוקח אותנו כמה עשרות אלפי שנים אחורה, לשחר ההיסטוריה של המין האנושי.
להיות מנהיג זה כמו להיות הורה
בתקופה הרחוקה ההיא, לפני 50 אלף שנה, בני אדם לא היו היצורים החזקים ביותר על פני כדור הארץ. כדי לשרוד מול כל הסכנות החיצוניות כמו מזג אוויר גרוע, מחסור במזון או נמר רעב, הם היו חייבים לחיות ולפעול יחד בקבוצות. החיים בקבוצה נתנו תחושה של שייכות ושל ביטחון, מה שסינק מכנה “מעגל של ביטחון״. התגובה הטבעית לתחושת הביטחון הזו הייתה אמון ושיתוף פעולה כי היה להם יתרון הישרדותי: אם מישהו הלך לישון הוא היה יכול להיות בטוח שמישהו נשאר ער ושומר עליו.
ייתכן מאוד שאנחנו לא מודעים לכך, לפי סינק, שגם היום במידה רבה הסביבה החיצונית לא השתנתה, רק שסוגי הסכנות שמקצרים את חיינו או מאיימים על ההזדמנויות שלנו להצלחה השתנו. גם היום כל עסק עומד בפני אוסף של סכנות חיצוניות כמו כלכלה רעועה, מתחרים שיכולים להפיל אותו או המצאה טכנולוגית שיכולה להפוך אותו לבלתי רלוונטי בין לילה. אין לנו יכולת לשלוט בסכנות האלה והן ימשיכו להתקיים. הדבר היחיד שאנחנו יכולים לשנות הם התנאים, האווירה והתחושות בתוך “מעגל הביטחון״ של העסק.
וכאן באה החשיבות של המנהל, “כי המנהל או המנהיג הוא זה שנותן את הטון״, מסביר סינק. אם המנהל מוכן לשים את תחושת השייכות והביטחון של העובדים בראש סדר העדיפויות שלו, לפני הרווחים האישיים שלו, דברים מופלאים יכולים לקרות. לפי סינק, “להיות מנהיג או מנהל זה ממש כמו להיות הורה״.
“מה אתם מחפשים בהורה נפלא?״
שואל סינק את הקהל בהרצאתו ב-TED. “מה הופך הורה לנפלא?״ הורה רוצה לחנך את הילדים שלו, לתת להם הזדמנות להתנסות בדברים שונים, לאפשר להם להצליח ולהיכשל, וגם להטיל עליהם משמעת כשצריך. “כל זה כדי שבעתיד הם יגדלו וישיגו יותר מאשר אנחנו יכולנו להשיג לעצמנו״, מסביר סינק.
“מנהיגים מעולים רוצים בדיוק את אותו הדבר״, הוא ממשיך. “הם רוצים לספק לאנשים שלהם הזדמנויות, לחנך אותם, להטיל עליהם משמעת כשצריך, לבנות את הביטחון העצמי שלהם, לאפשר להם לנסות ולהיכשל, הכול כדי שהם יוכלו להשיג יותר משאנחנו יכולנו לדמיין שנשיג עבור עצמנו״.
“זו נכונות להקריב מצידך כדי לקדם את האינטרסים שלהם, כך שהם ימשיכו לקדם את החזון של החברה הרבה זמן לאחר שאתה כבר לא תהיה שם״.
אחת הדוגמאות שסינק משתמש בה כדי להמחיש את הרעיון, גם בהרצאתו וגם בספרו, היא של חברה טכנולוגית בניו יורק ששמה “נקסט ג׳אמפ״ (Next Jump). “צ׳רלי קים, מנכ״ל החברה, פועל לפי ההבנה שאם אתה חווה זמנים קשים במשפחתך, האם תשקול אי פעם לפטר את אחד מילדיך? אף פעם לא נעשה את זה. אז למה אנחנו שוקלים לפטר אנשים בתוך הארגון שלנו?״
מנכ״ל החברה יישם בארגון מדיניות של “עבודה לכל החיים״ – מי שמתקבל לעבוד ב״נקסט ג׳אמפ״ לעולם לא יפוטר בגלל בעיה של ביצועים גרועים. מי שיש לו בעיה כזו יקבל הדרכה ותמיכה בתוך הארגון, בדיוק כפי שהורה נותן לילד שלו שחוזר הביתה עם ציון נכשל במבחן.
התפיסה שמציג סינק הפוכה לחלוטין מהתפיסה הרווחת ברוב החברות והארגונים בעולם. “זו הסיבה שכל כך הרבה אנשים כועסים על חלק ממנכ״לי הבנקים שלוקחים לעצמם משכורות לא פרופורציונליות ובונוסים״, מסביר סינק. “הם לא כועסים עליהם בגלל המספרים, אלא מכיוון שהם הפרו את הגדרת המנהיגות… הם הקריבו את אנשיהם כדי להגן על האינטרסים האישיים שלהם… מנהיגים גדולים לעולם לא יקריבו את אנשיהם כדי להציל את המספרים. הם יקריבו את המספרים כדי להציל את האנשים״.
מנהיג אוכל אחרון
לפי המודל החדש שאתה מציע, מנהיג לא צריך לפטר עובדים. אבל כל מנהל יוכל לומר לך שתמיד יש בעסק עובדים שאינם יעילים ומעכבים את התקדמות החברה. לא תחליף אותם?
“בארגונים הטובים ביותר לא מפטרים אנשים רק בגלל בעיות ביצוע. זה כמו במשפחה – לא תפטר את הילד שלך אם הוא לא מצליח בבית הספר, אלא תעזור לו ותיתן לו הדרכה נוספת. כמעט כל הבעיות בביצוע נגרמות בגלל חוסר בהדרכה או פחד מביקורת, או חוסר במיומנות. במילים אחרות, זה לא העובד שנכשל, זה המנהל שנכשל״.
בכל זאת, ארגון עסקי שונה ממשפחה בשני מובנים – אחד מהם הוא שבארגון יש כללי משמעת שמי שעובר עליהם מפוטר. אבל לשיטתך, מכיוון שארגון הוא כמו משפחה, אי אפשר לפטר אנשים גם במקרה כזה.
“אני חושב שזה בסדר לפטר מישהו אם הפר את הערכים של החברה, אם עבר על החוק, אם פגע במישהו בחברה, אם תקע למישהו סכין בגב כדי לקדם את עצמו. וגם אם הוא לא עבר על החוק, אם בחברה אנחנו מאמינים באמת וביושר, מה נעשה עם עובד שמשקר?
“היום נפוץ מאוד לפטר עובדים בגלל הביצועים שלהם, אבל לא בגלל הערכים שלהם.
למשל אם מישהו מרמה, אבל זה מביא כסף לחברה, אנחנו מתעלמים. ואילו אם מישהו עובד טוב וחרוץ אבל הייתה לו שנה לא מוצלחת מפטרים אותו״.
ארגון שונה ממשפחה גם במובן נוסף – המנהל חייב להציג רווח בדו״ח הרבעוני או השנתי. אם הוא לא יציג או לא יעמוד ביעדים, יכול להיות שהוא עצמו יפוטר. איך הוא מתמודד מול זה?
“למה שאת מתארת קוראים מנטליות של קורבן. בתוך המנטליות הזאת המנהל אומר לעצמו: ‘יש עלי כל כך הרבה לחץ מכל הדברים האלה שאין לי שליטה עליהם׳. אני טוען שכל מה שנחוץ כדי להיות מנהיג טוב זה רק דבר אחד: אומץ לב. אומץ לב לומר ‘זהו הדבר הנכון לעשות אפילו אם בעלי המניות אומרים לי לא׳. צריך להבין שהמוטיבציה של בעלי המניות היא להשיג את הרווחים הגבוהים ביותר במהירות הרבה ביותר. לכן הם מפעילים לחץ על המנכ״ל. לא לטובת החברה אלא לטובת האינטרסים שלהם עצמם.
“מנהיג גם צריך להבין את ההבדל בין הימור להשקעה. כשמהמרים, נניח על מוצר חדש או על מיזוג עם חברה אחרת, מצפים לראות רווח מהיר. אבל כשמשקיעים, חושבים על העתיד. אנחנו משקיעים בדברים כמו חינוך או בדברים כמו הילדים שלנו. אם באמת נשקיע בחברה שלנו, לא בהכרח נצפה לראות רווח ברבעון או בשנה הקרובה. כמו עם הילדים שלנו, נרצה לראות משהו שצומח להיות גדול וחזק בעתיד. משהו שיכול להיות בר קיימא. אבל רוב המנכ״לים כיום מנסים לעשות את ההימור הנכון, זה שיביא להם את הרווחים הגבוהים ביותר, ולא מנסים לעשות את ההשקעה הנכונה״.
יש לך דוגמה לעסק שפועל בצורה שאתה מציע, וגם מצליח?
“דוגמה אחת היא של צ׳רלי קים, מנכ״ל נקסט ג׳אמפ. צ׳רלי אמר ש׳אם מנהל יודע שאינו יכול לפטר עובדים אבל עדיין חייב להציג עליה ברווחים, הוא יחפש דרכים אחרות שיש לו שליטה עליהן, כמו לסנן טוב יותר את העובדים בתהליך הגיוס שלהם, להדריך אותם יותר וללוות אותם בתפקיד׳. לפני שהתחילו במדיניות הזאת של ‘ג׳וב פור לייף׳, העלייה ברווחים של החברה הייתה כ-25 אחוז בשנה. לאחר שהחלו במדיניות הזאת הרווחים קפצו ל-60 אחוז בשנה, ואין שום סימנים של האטה.
“דוגמה אחרת היא רשת חנויות הסיטונאות קוסטקו (Costco). ג׳יימס סינגאל, מייסד שותף של החברה, ניהל אותה במשך 30 שנה עד שפרש ב-2012. הוא האמין שאם החברה תתייחס לעובדים כמו למשפחה, הם יגמלו לה.
“למה שאת מתארת קוראים מנטליות של קורבן. בתוך המנטליות הזאת המנהל אומר לעצמו: ‘יש עלי כל כך הרבה לחץ מכל הדברים האלה שאין לי שליטה עליהם׳. אני טוען שכל מה שנחוץ כדי להיות מנהיג טוב זה רק דבר אחד: אומץ לב. אומץ לב לומר ‘זהו הדבר הנכון לעשות אפילו אם בעלי המניות אומרים לי לא׳. צריך להבין שהמוטיבציה של בעלי המניות היא להשיג את הרווחים הגבוהים ביותר במהירות הרבה ביותר. לכן הם מפעילים לחץ על המנכ״ל. לא לטובת החברה אלא לטובת האינטרסים שלהם עצמם.
“מנהיג גם צריך להבין את ההבדל בין הימור להשקעה. כשמהמרים, נניח על מוצר חדש או על מיזוג עם חברה אחרת, באמון ובנאמנות.
“הוא סירב לקבל את הדעה הרווחת שכדי להצליח בעסקי הסיטונאות צריך לשמור על שכר נמוך והטבות מינימליות לעובדים. השכר הממוצע בקוסטקו הוא 20 דולר לשעה, כאשר שכר המינימום הוא 7.25 דולר לשעה, ובחברה הסיטונאית המתחרה, וולמארט, השכר הוא כ-13 דולר לשעה.
“בקוסטקו כ-90 אחוז מהעובדים מקבלים ביטוח בריאות מסובסד מהחברה, ובוולמארט רק כ-50 אחוז מהעובדים מקבלים זאת. סיגנאל, וגם היורש שלו, ספגו ביקורות מאנליסטים בוולסטריט שהאשימו אותם שהם ‘יותר מידי נדיבים לעובדים׳.
“אבל העובדים בקוסטקו גמלו למנהלים על גישתם, באמון ובשיתוף פעולה. במקום להתחרות אחד בשני הם דאגו אחד לשני, והעלו כל הזמן רעיונות לשיפור תהליכים בעבודה, שגרמו לעסק להתקדם ולהצליח.
“אם היית משקיעה ב-1986 בו זמנית גם בג׳נרל אלקטריק וגם בקוסטקו, באוקטובר 2013 היית מרוויחה מג׳נרל אלקטריק 600 אחוז על ההשקעה שלך ואילו מקוסטקו היית מרוויחה כמעט 1200 אחוז. אף על פי שלאורך השנים האלה היו זמנים שג׳נרל אלקטריק הגיעה לשיא של 1600 אחוז, זו הייתה נסיעה ברכבת שדים ואי אפשר היה לדעת מתי לתזמן את המכירה לפני שיגיע השפל. בקוסטקו לעומת זאת הנסיעה הייתה יציבה יחסית לאורך הדרך, גם בתקופות של שפל בכלכלה.
“דוגמה בולטת לכך היא מ-2009, כאשר השפל הכלכלי פגע קשה בעסקי הסיטונאות והרבה רשתות פיטרו עובדים. בקוסטקו, לעומת זאת, פעלו הפוך: הם העלו את השכר ב-1.50 דולר לשעה למשך שלוש שנים. סיגנאל חשב שבתקופה של שפל עובדים זקוקים ליותר עזרה.
“נכון שאי אפשר לומר שבקוסטקו לא היו אף פעם פיטורים. גם שם פיטרו עובדים ב-2010 כאשר המכירות בחנויות מסוימות ירדו מאוד. אבל ההבדל הוא שבקוסטקו הפיטורים הם העדיפות האחרונה ואילו בחברות כמו ג׳נרל אלקטריק ורוב האחרות שדומות לה זו אסטרטגיה שגרתית. היום קוסטקו היא חברת הסיטונאות השנייה בגודלה בארה״ב והשביעית בגודלה בעולם, והיא אינה מראה סימנים של נסיגה״.
אתה מדבר הרבה על האחריות של המנהל כלפי העובדים, אבל האם גם לעובדים יש אחריות כלפי המנהל?
“אחד הסיפורים ששמעתי כאשר הסתובבתי בין בסיסי המארינס, היה על קבוצת חיילים שיצאו לאימונים וכאשר הגיע זמן הארוחה, כפי שנהוג במארינס, מפקדים אוכלים אחרונים. באותו יום לא נשאר אוכל בשביל המפקד. כאשר הם חזר לשטח, החיילים ניגשו אחד אחד למפקד והתחלקו איתו באוכל שלהם. מנהיגים שפועלים למען התהילה האישית שלהם יתקשו מאוד להניע אחרים לפעולה. אבל כאשר מנהיג מוכן לשים את טובת אנשיו לפני טובתו שלו, אנשים תמיד ידאגו לו ויהיו נאמנים לו״.
נניח שאחד העובדים רואה שהמנהל לא דואג לאנשים. איזה סיכוי יש לו לשנות את המצב?
“צריך להבחין בין מנהל לבין מנהיג אמיתי. מנהל זה מישהו שמקבל דרגה או סמכות בארגון. אני מכיר אנשים רבים שעומדים בראש החברה ויש להם סמכות, אבל הם אינם מנהיגים אמיתיים, ואני מכיר אנשים רבים בתחתית הארגון שאין להם שום סמכות אבל הם בהחלט מנהיגים כי הם בחרו לגלות אכפתיות לאדם שמשמאלם ולאדם שמימינם. כל אדם, בכל דרג, יכול לבחור להיות המנהיג שהוא היה רוצה שיהיה לו. כאשר זה קורה, ייתכן שאותה מחלקה או אותו צוות שבו אנשים מתחילים להרגיש יותר אכפתיות וביטחון, גם יתחיל לשתף פעולה טוב יותר ויגיע להישגים טובים יותר ואז אולי גם אחרים יהיו מוכנים לקחת סיכון ולפעול באופן דומה״.
מה אתה מתכנן לעשות בעתיד?
“אני רוצה להמשיך להפיץ את המסר שלי ולעזור לאנשים לחזור לתחושת האכפתיות, הנאמנות ושיתוף הפעולה. ואני רוצה לראות יותר ויותר מנכ״לים שכאשר יתראיינו לגבי המשכורות הגבוהות שלהם, יגידו: אני כל כך אסיר תודה לכל האנשים שעבדו כל כך קשה ועזרו לי להשיג את זה, ולא שיגידו: ברור שאני השגתי את זה, בגלל שאני חכם יותר מכולם. אני מקווה שלחלק מדברי תהיה השפעה בישראל גם מעבר לעולם העסקי״.
מעורר מחשבה? לתגובות ומחשבות ניתן לכתוב לנו ל:
לחץ כאן
תמונה: באדיבות סיימון סינק
עוד כתבות של דינה גורדון
סיימון אמר לא לפטר
אחרי שהרצאתו הפכה לשנייה הנצפית ביותר ב-TED, הוא נפגש עם מנהלי החברות הגדולות בעולם והצטרף ללוחמי המארינס באפגניסטן. התוצאה היא מודל מהפכני חדש לניהול עסקי – חינוכי ואנושי יותר – שבו לא מפטרים עובדים ומעלים את השכר בתקופות של משבר כלכלי. ראיון עם סיימון סינק, האיש שמעורר את האנושיות בעולם העסקי
דינה גורדון | 1 באוקטובר 2014 | פסיכולוגיה | 11 דק׳
תמונה: באדיבות סיימון סינק
״הסיבה שאנחנו כועסים מעומק הלב על מנכ״לים ומנהלי בנקים שמושכים לעצמם משכורות עתק לא פרופורציונליות, היא לא בגלל המספרים. אם מהטמה גנדי או אמא תרזה היו לוקחים לעצמם משכורת של מיליונים, לא היינו כועסים, כי הם לפני הכול הקריבו את עצמם למען אחרים, ואילו אותם מנכ״לים מקריבים אחרים למען האינטרסים שלהם עצמם״.
את הדברים האלה כתב סיימון סינק, גורו עסקי ואנתרופולוג בספרו החדש ״מנהיגים אוכלים אחרונים״, שבו הוא מקדם בלהט מודל חדש של ניהול עסקי שהופך על פיו את המודל של מילטון פרידמן שעליו מבוססים רוב העסקים בימינו.
סינק הפך למרצה מבוקש בחברות עסקיות גדולות בכל העולם, בבסיסי צבא בארה״ב, בוועדות של הקונגרס האמריקני ובאו״ם, לאחר שההרצאה שלו בטד לפני כשנתיים ״תתחילו עם למה״, הפכה לשנייה ברשימת ההרצאות הנצפות ביותר.
באותה הרצאה הוא טען שכדי להצליח חברה חייבת לפני הכול להגדיר את סיבת קיומה, שהיא משהו מעבר לעשיית כסף. בספרו החדש הוא ממשיך לחקור מדוע יש חברות מצליחות שממשיכות להצליח ואחרות ששוקעות או נופלות במשך הזמן. סינק טוען שכדי שחברה תצליח ותשגשג לאורך זמן, חייבים לשנות מהיסוד את שיטות הניהול הנהוגות היום ברוב החברות העסקיות.
במודל המהפכני שלו הוא מציע להתייחס לעובדים כמו לבני משפחה, לא לפטר עובדים, להעלות את המשכורות שלהם בתקופות של משבר כלכלי במקום לקצץ, ולתת להם הדרכה נוספת כאשר הם נכשלים במשימה. המודל הזה לטענתו אינו רק אנושי יותר אלא גם מצליח יותר. את ההשראה למהפך הזה הוא קיבל בסיור שעשה בבסיסי המארינס באפגניסטן.
תובנה משדה הקרב
“אתה רוצה אולי לטוס לאפגניסטן, לדבר ישירות עם האנשים בשטח?״, שאל לוטננט פלין את סינק. ההצעה קסמה לסינק מאוד. לאחר מספר חודשים של סבב הרצאות שעשה בבסיסי צבא של המארינס בארה״ב הוא התחיל להיות מרותק לסיפורים ששמע מהמפקדים ומהחיילים שם, דומים לאלה של סיפורי מורשת קרב של צה״ל. סינק, שלא הכיר סיפורים כאלה, נפעם מכך שיש מגזר שלם שבו אנשים, מפקדים וחיילים, מוכנים לסכן את עצמם למען אחרים. לעומת זאת, במגזר העסקי, אותו הכיר היטב, המצב היה הרבה פעמים הפוך: מנהלים רבים היו מוכנים לסכן אחרים למען האינטרסים של עצמם.
הוא החליט לנצל את הגיחה לאפגניסטן כדי להסתובב בין האנשים בשטח ולחקור את הסיפורים האלה לעומק. המפקדים והחיילים, שקיבלו אותו על תקן וי.איי.פי, סיפרו לו מה היו סיפורי הגבורה וחוויות הלחימה שהותירו בהם את החותם העמוק ביותר. אחד הסיפורים האלה היה על קפטן ויליאם סוונסון שקיבל לאחרונה את עיטור הכבוד הגבוה של הקונגרס האמריקני על מעשה הגבורה שלו באפגניסטן לפני חמש שנים.
בספטמבר 2009 קבוצה של חיילים אמריקנים ואפגנים נקלעו למארב וכותרו משלושה צדדים. סוונסון רץ מספר פעמים, תחת אש חיה, לחלץ פצועים מתוך המארב. אחד מהם היה הסמל שלו שנפצע קשה וסוונסון יחד עם חייל נוסף פינו אותו למסוק רפואי. באותו יום, לאחד החובשים הייתה מצלמת וידאו על הקסדה, כך שאפשר היה לצפות אחר כך בסרט של כל התקרית.
בסרט רואים את סוונסון וחייל נוסף נושאים את הסמל הפצוע לתוך המסוק, ולאחר שהם מניחים אותו על אלונקה, סוונסון גוחן ונותן לו נשיקה על המצח, לפני שהוא חוזר שוב לפנות פצועים נוספים.
הסיפורים האלה השאירו את סינק נסער ומלא תהיות. מדוע מפקדים וחיילים מוכנים לסכן ואפילו להקריב את עצמם כדי לגונן ולהציל אחרים. ולא פחות מזה, מה בהתנהגות של המפקדים גרם לחיילים שלהם ללכת אחריהם באש ובמים. ועוד יותר מכך הטרידה אותו השאלה מדוע במקום העבודה שלו ובעסקים אחרים שהכיר הוא לא ראה התנהגות כזאת.
תמונה: James Duncan Davidson/Flickr
המסקנה הראשונה שלו הייתה שכל האנשים האלה במארינס היו פשוט אנשים טובים יותר, אלטרואיסטים יותר. אולי הם נולדו כך או אולי בגלל החינוך שקיבלו הם היו מוכנים לדאוג לאחרים לפני שדאגו לעצמם ולכן מלכתחילה הם נמשכו לשרת בצבא. מאוחר יותר הוא הבין שטעה. את הטעות שלו הוא גילה כאשר החליט לחזור שוב לאותם גיבורי הסיפורים ולשאול אותם שאלה אחת: מדוע הם הקריבו את עצמם למען אחרים. התשובה הפשוטה שקיבל חזרה אצל כולם והפתיעה אותו מאוד: “הם היו עושים אותו הדבר בשבילי״, הם אמרו.
וכאן בבת אחת, כמו בתחושה של “אאורקה״, נחתה עליו הבנה שהפכה את המסקנה שלו. זה לא שאלה ששירתו במארינס היו אנשים טובים יותר. אלא שנוצרו ביניהם תחושות ורגשות מיוחדים. האמון המלא, הדאגה והאכפתיות אחד כלפי השני גרמו להם להתנהג כך. ובסביבה שבה שולטים רגשות כאלה כל אחד מסוגל לעשות דברים מופלאים כי האנרגיה שלהם מדבקת. השאלה היא איך הרגשות האלה של אמון ואכפתיות נוצרים מלכתחילה. הרי זה לא יעבוד אם נותנים לאנשים פקודה: “תאמין בי״ או “תדאג לי״.
כדי להסביר מאין הרגשות האלה מגיעים סינק לוקח אותנו כמה עשרות אלפי שנים אחורה, לשחר ההיסטוריה של המין האנושי.
להיות מנהיג זה כמו להיות הורה
בתקופה הרחוקה ההיא, לפני 50 אלף שנה, בני אדם לא היו היצורים החזקים ביותר על פני כדור הארץ. כדי לשרוד מול כל הסכנות החיצוניות כמו מזג אוויר גרוע, מחסור במזון או נמר רעב, הם היו חייבים לחיות ולפעול יחד בקבוצות. החיים בקבוצה נתנו תחושה של שייכות ושל ביטחון, מה שסינק מכנה “מעגל של ביטחון״. התגובה הטבעית לתחושת הביטחון הזו הייתה אמון ושיתוף פעולה כי היה להם יתרון הישרדותי: אם מישהו הלך לישון הוא היה יכול להיות בטוח שמישהו נשאר ער ושומר עליו.
ייתכן מאוד שאנחנו לא מודעים לכך, לפי סינק, שגם היום במידה רבה הסביבה החיצונית לא השתנתה, רק שסוגי הסכנות שמקצרים את חיינו או מאיימים על ההזדמנויות שלנו להצלחה השתנו. גם היום כל עסק עומד בפני אוסף של סכנות חיצוניות כמו כלכלה רעועה, מתחרים שיכולים להפיל אותו או המצאה טכנולוגית שיכולה להפוך אותו לבלתי רלוונטי בין לילה. אין לנו יכולת לשלוט בסכנות האלה והן ימשיכו להתקיים. הדבר היחיד שאנחנו יכולים לשנות הם התנאים, האווירה והתחושות בתוך “מעגל הביטחון״ של העסק.
וכאן באה החשיבות של המנהל, “כי המנהל או המנהיג הוא זה שנותן את הטון״, מסביר סינק. אם המנהל מוכן לשים את תחושת השייכות והביטחון של העובדים בראש סדר העדיפויות שלו, לפני הרווחים האישיים שלו, דברים מופלאים יכולים לקרות. לפי סינק, “להיות מנהיג או מנהל זה ממש כמו להיות הורה״.
“מה אתם מחפשים בהורה נפלא?״
שואל סינק את הקהל בהרצאתו ב-TED. “מה הופך הורה לנפלא?״ הורה רוצה לחנך את הילדים שלו, לתת להם הזדמנות להתנסות בדברים שונים, לאפשר להם להצליח ולהיכשל, וגם להטיל עליהם משמעת כשצריך. “כל זה כדי שבעתיד הם יגדלו וישיגו יותר מאשר אנחנו יכולנו להשיג לעצמנו״, מסביר סינק.
“מנהיגים מעולים רוצים בדיוק את אותו הדבר״, הוא ממשיך. “הם רוצים לספק לאנשים שלהם הזדמנויות, לחנך אותם, להטיל עליהם משמעת כשצריך, לבנות את הביטחון העצמי שלהם, לאפשר להם לנסות ולהיכשל, הכול כדי שהם יוכלו להשיג יותר משאנחנו יכולנו לדמיין שנשיג עבור עצמנו״.
“זו נכונות להקריב מצידך כדי לקדם את האינטרסים שלהם, כך שהם ימשיכו לקדם את החזון של החברה הרבה זמן לאחר שאתה כבר לא תהיה שם״.
אחת הדוגמאות שסינק משתמש בה כדי להמחיש את הרעיון, גם בהרצאתו וגם בספרו, היא של חברה טכנולוגית בניו יורק ששמה “נקסט ג׳אמפ״ (Next Jump). “צ׳רלי קים, מנכ״ל החברה, פועל לפי ההבנה שאם אתה חווה זמנים קשים במשפחתך, האם תשקול אי פעם לפטר את אחד מילדיך? אף פעם לא נעשה את זה. אז למה אנחנו שוקלים לפטר אנשים בתוך הארגון שלנו?״
מנכ״ל החברה יישם בארגון מדיניות של “עבודה לכל החיים״ – מי שמתקבל לעבוד ב״נקסט ג׳אמפ״ לעולם לא יפוטר בגלל בעיה של ביצועים גרועים. מי שיש לו בעיה כזו יקבל הדרכה ותמיכה בתוך הארגון, בדיוק כפי שהורה נותן לילד שלו שחוזר הביתה עם ציון נכשל במבחן.
התפיסה שמציג סינק הפוכה לחלוטין מהתפיסה הרווחת ברוב החברות והארגונים בעולם. “זו הסיבה שכל כך הרבה אנשים כועסים על חלק ממנכ״לי הבנקים שלוקחים לעצמם משכורות לא פרופורציונליות ובונוסים״, מסביר סינק. “הם לא כועסים עליהם בגלל המספרים, אלא מכיוון שהם הפרו את הגדרת המנהיגות… הם הקריבו את אנשיהם כדי להגן על האינטרסים האישיים שלהם… מנהיגים גדולים לעולם לא יקריבו את אנשיהם כדי להציל את המספרים. הם יקריבו את המספרים כדי להציל את האנשים״.
מנהיג אוכל אחרון
לפי המודל החדש שאתה מציע, מנהיג לא צריך לפטר עובדים. אבל כל מנהל יוכל לומר לך שתמיד יש בעסק עובדים שאינם יעילים ומעכבים את התקדמות החברה. לא תחליף אותם?
“בארגונים הטובים ביותר לא מפטרים אנשים רק בגלל בעיות ביצוע. זה כמו במשפחה – לא תפטר את הילד שלך אם הוא לא מצליח בבית הספר, אלא תעזור לו ותיתן לו הדרכה נוספת. כמעט כל הבעיות בביצוע נגרמות בגלל חוסר בהדרכה או פחד מביקורת, או חוסר במיומנות. במילים אחרות, זה לא העובד שנכשל, זה המנהל שנכשל״.
בכל זאת, ארגון עסקי שונה ממשפחה בשני מובנים – אחד מהם הוא שבארגון יש כללי משמעת שמי שעובר עליהם מפוטר. אבל לשיטתך, מכיוון שארגון הוא כמו משפחה, אי אפשר לפטר אנשים גם במקרה כזה.
“אני חושב שזה בסדר לפטר מישהו אם הפר את הערכים של החברה, אם עבר על החוק, אם פגע במישהו בחברה, אם תקע למישהו סכין בגב כדי לקדם את עצמו. וגם אם הוא לא עבר על החוק, אם בחברה אנחנו מאמינים באמת וביושר, מה נעשה עם עובד שמשקר?
“היום נפוץ מאוד לפטר עובדים בגלל הביצועים שלהם, אבל לא בגלל הערכים שלהם.
למשל אם מישהו מרמה, אבל זה מביא כסף לחברה, אנחנו מתעלמים. ואילו אם מישהו עובד טוב וחרוץ אבל הייתה לו שנה לא מוצלחת מפטרים אותו״.
ארגון שונה ממשפחה גם במובן נוסף – המנהל חייב להציג רווח בדו״ח הרבעוני או השנתי. אם הוא לא יציג או לא יעמוד ביעדים, יכול להיות שהוא עצמו יפוטר. איך הוא מתמודד מול זה?
“למה שאת מתארת קוראים מנטליות של קורבן. בתוך המנטליות הזאת המנהל אומר לעצמו: ‘יש עלי כל כך הרבה לחץ מכל הדברים האלה שאין לי שליטה עליהם׳. אני טוען שכל מה שנחוץ כדי להיות מנהיג טוב זה רק דבר אחד: אומץ לב. אומץ לב לומר ‘זהו הדבר הנכון לעשות אפילו אם בעלי המניות אומרים לי לא׳. צריך להבין שהמוטיבציה של בעלי המניות היא להשיג את הרווחים הגבוהים ביותר במהירות הרבה ביותר. לכן הם מפעילים לחץ על המנכ״ל. לא לטובת החברה אלא לטובת האינטרסים שלהם עצמם.
“מנהיג גם צריך להבין את ההבדל בין הימור להשקעה. כשמהמרים, נניח על מוצר חדש או על מיזוג עם חברה אחרת, מצפים לראות רווח מהיר. אבל כשמשקיעים, חושבים על העתיד. אנחנו משקיעים בדברים כמו חינוך או בדברים כמו הילדים שלנו. אם באמת נשקיע בחברה שלנו, לא בהכרח נצפה לראות רווח ברבעון או בשנה הקרובה. כמו עם הילדים שלנו, נרצה לראות משהו שצומח להיות גדול וחזק בעתיד. משהו שיכול להיות בר קיימא. אבל רוב המנכ״לים כיום מנסים לעשות את ההימור הנכון, זה שיביא להם את הרווחים הגבוהים ביותר, ולא מנסים לעשות את ההשקעה הנכונה״.
יש לך דוגמה לעסק שפועל בצורה שאתה מציע, וגם מצליח?
“דוגמה אחת היא של צ׳רלי קים, מנכ״ל נקסט ג׳אמפ. צ׳רלי אמר ש׳אם מנהל יודע שאינו יכול לפטר עובדים אבל עדיין חייב להציג עליה ברווחים, הוא יחפש דרכים אחרות שיש לו שליטה עליהן, כמו לסנן טוב יותר את העובדים בתהליך הגיוס שלהם, להדריך אותם יותר וללוות אותם בתפקיד׳. לפני שהתחילו במדיניות הזאת של ‘ג׳וב פור לייף׳, העלייה ברווחים של החברה הייתה כ-25 אחוז בשנה. לאחר שהחלו במדיניות הזאת הרווחים קפצו ל-60 אחוז בשנה, ואין שום סימנים של האטה.
“דוגמה אחרת היא רשת חנויות הסיטונאות קוסטקו (Costco). ג׳יימס סינגאל, מייסד שותף של החברה, ניהל אותה במשך 30 שנה עד שפרש ב-2012. הוא האמין שאם החברה תתייחס לעובדים כמו למשפחה, הם יגמלו לה.
“למה שאת מתארת קוראים מנטליות של קורבן. בתוך המנטליות הזאת המנהל אומר לעצמו: ‘יש עלי כל כך הרבה לחץ מכל הדברים האלה שאין לי שליטה עליהם׳. אני טוען שכל מה שנחוץ כדי להיות מנהיג טוב זה רק דבר אחד: אומץ לב. אומץ לב לומר ‘זהו הדבר הנכון לעשות אפילו אם בעלי המניות אומרים לי לא׳. צריך להבין שהמוטיבציה של בעלי המניות היא להשיג את הרווחים הגבוהים ביותר במהירות הרבה ביותר. לכן הם מפעילים לחץ על המנכ״ל. לא לטובת החברה אלא לטובת האינטרסים שלהם עצמם.
“מנהיג גם צריך להבין את ההבדל בין הימור להשקעה. כשמהמרים, נניח על מוצר חדש או על מיזוג עם חברה אחרת, באמון ובנאמנות.
“הוא סירב לקבל את הדעה הרווחת שכדי להצליח בעסקי הסיטונאות צריך לשמור על שכר נמוך והטבות מינימליות לעובדים. השכר הממוצע בקוסטקו הוא 20 דולר לשעה, כאשר שכר המינימום הוא 7.25 דולר לשעה, ובחברה הסיטונאית המתחרה, וולמארט, השכר הוא כ-13 דולר לשעה.
“בקוסטקו כ-90 אחוז מהעובדים מקבלים ביטוח בריאות מסובסד מהחברה, ובוולמארט רק כ-50 אחוז מהעובדים מקבלים זאת. סיגנאל, וגם היורש שלו, ספגו ביקורות מאנליסטים בוולסטריט שהאשימו אותם שהם ‘יותר מידי נדיבים לעובדים׳.
“אבל העובדים בקוסטקו גמלו למנהלים על גישתם, באמון ובשיתוף פעולה. במקום להתחרות אחד בשני הם דאגו אחד לשני, והעלו כל הזמן רעיונות לשיפור תהליכים בעבודה, שגרמו לעסק להתקדם ולהצליח.
“אם היית משקיעה ב-1986 בו זמנית גם בג׳נרל אלקטריק וגם בקוסטקו, באוקטובר 2013 היית מרוויחה מג׳נרל אלקטריק 600 אחוז על ההשקעה שלך ואילו מקוסטקו היית מרוויחה כמעט 1200 אחוז. אף על פי שלאורך השנים האלה היו זמנים שג׳נרל אלקטריק הגיעה לשיא של 1600 אחוז, זו הייתה נסיעה ברכבת שדים ואי אפשר היה לדעת מתי לתזמן את המכירה לפני שיגיע השפל. בקוסטקו לעומת זאת הנסיעה הייתה יציבה יחסית לאורך הדרך, גם בתקופות של שפל בכלכלה.
“דוגמה בולטת לכך היא מ-2009, כאשר השפל הכלכלי פגע קשה בעסקי הסיטונאות והרבה רשתות פיטרו עובדים. בקוסטקו, לעומת זאת, פעלו הפוך: הם העלו את השכר ב-1.50 דולר לשעה למשך שלוש שנים. סיגנאל חשב שבתקופה של שפל עובדים זקוקים ליותר עזרה.
“נכון שאי אפשר לומר שבקוסטקו לא היו אף פעם פיטורים. גם שם פיטרו עובדים ב-2010 כאשר המכירות בחנויות מסוימות ירדו מאוד. אבל ההבדל הוא שבקוסטקו הפיטורים הם העדיפות האחרונה ואילו בחברות כמו ג׳נרל אלקטריק ורוב האחרות שדומות לה זו אסטרטגיה שגרתית. היום קוסטקו היא חברת הסיטונאות השנייה בגודלה בארה״ב והשביעית בגודלה בעולם, והיא אינה מראה סימנים של נסיגה״.
אתה מדבר הרבה על האחריות של המנהל כלפי העובדים, אבל האם גם לעובדים יש אחריות כלפי המנהל?
“אחד הסיפורים ששמעתי כאשר הסתובבתי בין בסיסי המארינס, היה על קבוצת חיילים שיצאו לאימונים וכאשר הגיע זמן הארוחה, כפי שנהוג במארינס, מפקדים אוכלים אחרונים. באותו יום לא נשאר אוכל בשביל המפקד. כאשר הם חזר לשטח, החיילים ניגשו אחד אחד למפקד והתחלקו איתו באוכל שלהם. מנהיגים שפועלים למען התהילה האישית שלהם יתקשו מאוד להניע אחרים לפעולה. אבל כאשר מנהיג מוכן לשים את טובת אנשיו לפני טובתו שלו, אנשים תמיד ידאגו לו ויהיו נאמנים לו״.
נניח שאחד העובדים רואה שהמנהל לא דואג לאנשים. איזה סיכוי יש לו לשנות את המצב?
“צריך להבחין בין מנהל לבין מנהיג אמיתי. מנהל זה מישהו שמקבל דרגה או סמכות בארגון. אני מכיר אנשים רבים שעומדים בראש החברה ויש להם סמכות, אבל הם אינם מנהיגים אמיתיים, ואני מכיר אנשים רבים בתחתית הארגון שאין להם שום סמכות אבל הם בהחלט מנהיגים כי הם בחרו לגלות אכפתיות לאדם שמשמאלם ולאדם שמימינם. כל אדם, בכל דרג, יכול לבחור להיות המנהיג שהוא היה רוצה שיהיה לו. כאשר זה קורה, ייתכן שאותה מחלקה או אותו צוות שבו אנשים מתחילים להרגיש יותר אכפתיות וביטחון, גם יתחיל לשתף פעולה טוב יותר ויגיע להישגים טובים יותר ואז אולי גם אחרים יהיו מוכנים לקחת סיכון ולפעול באופן דומה״.
מה אתה מתכנן לעשות בעתיד?
“אני רוצה להמשיך להפיץ את המסר שלי ולעזור לאנשים לחזור לתחושת האכפתיות, הנאמנות ושיתוף הפעולה. ואני רוצה לראות יותר ויותר מנכ״לים שכאשר יתראיינו לגבי המשכורות הגבוהות שלהם, יגידו: אני כל כך אסיר תודה לכל האנשים שעבדו כל כך קשה ועזרו לי להשיג את זה, ולא שיגידו: ברור שאני השגתי את זה, בגלל שאני חכם יותר מכולם. אני מקווה שלחלק מדברי תהיה השפעה בישראל גם מעבר לעולם העסקי״.
מעורר מחשבה? לתגובות ומחשבות ניתן לכתוב לנו ל:
לחץ כאן
