נראה שג'והן דיילי (בשנות השלושים לחייו) נמצא על גג העולם. הוא היה מנהל בכיר במפעל יוקרתי לייצור זכוכית במישיגן שבארה"ב. הייתה לו אישה אוהבת ושני ילדים, בית נאה לחופו של אגם לא רחוק מהעיר דטרויט, סירה יפהפיה ושתי מכוניות. אבל כל זה היה כלפי חוץ. בפנים הוא הרגיש שחייו מתחילים להתפורר. העובדים במפעל היו ממורמרים ויצאו למאבק על זכויותיהם, הנישואים התחילו לעלות על שרטון והילדים היו חוצפנים.

במודל הישן התפקיד של המנהיג הוא לשלוט באלה הכפופים לו. במודל החדש תפקידו הוא לשרת אותם באופן הטוב ביותר

בניסיון להציל את חייו מהתדרדרות לתהום, הוא הסכים, בחוסר רצון רב, לקבל את עצתו של כומר הקהילה לבלות שבוע בסדנה למנהיגות במנזר מרוחק בצפון מישיגן. הכומר הפטיר כלאחר יד שאחד הנזירים במנזר הוא איש העסקים האגדי לאונרד הופמן. הערה זאת שכנעה את האנטר סופית ללכת לסדנה. בינו לבינו הוא תהה לאורך שנים, כמו רבים אחרים, לאן נעלם הופמן – שהיה אחד המנכ"לים הידועים ביותר ושמו הופיע בדירוג החברות של המגזין Fortune 500.

הסדנה הזאת הפכה על פיהם את כל המושגים שהיו לדיילי לגבי "מהו מנהיג טוב" כפי שמחבר סיפור המעשה, ג'יימס האנטר, כתב בנובלה The Servant (1998/2012) שלא תורגמה מעולם לעברית.

פרדוקס המנהיג

נסיעה מייגעת של שש שעות בכביש צר ומפותל הביאה את דיילי למנזר בראש הר. היער מסביב והאגם שיפרו במעט את מצב רוחו הקודר ויצרו תקוה לבילוי נאה בחיק הטבע. נזיר חייכן בשם פיטר קיבל את דיילי בדלפק הקבלה. לאחר שסיים את תהליך הרישום זרק לו דיילי את השאלה שניקרה במוחו: "אני מבין שיש אצלכם נזיר בשם לאונרד הופמן. יש לי כמה שאלות חשובות לשאול אותו". פיטר קימט את מצחו, פשפש בזיכרונו: "הופמן? הופמן? אההה כן, בוודאי. הוא יהיה המורה שלכם. יש לו שם אחר עכשיו: 'האח סיימון'".

למחרת בתשע בבוקר התכנסה החבורה שנרשמה לסדנה. יחד עם דיילי – איש העסקים, היו: תרזה – מנהלת בית ספר היספנית; כריס – מאמנת כדורסל אפרו-אמריקנית באוניברסיטת מישיגן; גרג – חייל בדרגת סמל; כומר בשם לי וקים – אחות ראשית במחלקת יולדות בבית חולים. סיימון קיבל אותם במאור פנים ופתח את הפגישה בגילוי נאות: "עקרונות המנהיגות שאני אחלוק איתכם אינם חדשים ואינם המצאה שלי". העקרונות האלה הם בני מאות שנים ומנהיגים גדולים כמו ישו, גנדי, אימא תרזה ונלסון מנדלה הכירו אותם והשתמשו בהם. עם זאת, חשוב לזכור ולהזכיר אותם כי הם נכונים ומתאימים לכל סוגי המנהיגות בעסקים, בצבא, בחינוך ובמשפחה.

"אתם כולכם בעמדות של מנהיגות, כל אחד בתחומו", המשיך סיימון לדבר. "אתם בוודאי מכירים את מבנה הפירמידה של הניהול הקיים ברוב רובם של הארגונים". סיימון צייר על הלוח את מבנה הפירמידה כמשולש ובתוכו סימן את הירארכיית התפקידים: בקודקוד המשולש נמצא רמטכ"ל או מנכ"ל, מתחתיו הסגן שלו, מתחתיו מנהלים בכירים, בשורה הבאה מנהלים זוטרים ומתחתיהם העובדים הזוטרים. אחריהם בתחתית מחוץ למשולש של הארגון, הלקוחות. "במבנה ארגוני זה, מי נמצא בקשר הישיר ביותר עם הלקוחות"? זרק סיימון שאלה לחבורה, וכולם ראו את המובן מאליו מתוך הציור שעל הלוח: "העובדים הזוטרים כמובן".

"האם זו דרך יעילה לנהל ארגון כיום"? המשיך סיימון לזרוק שאלות, "אם הייתי הולך לארגונים שלכם ושואל את העובדים: 'מי אתם רוצים שיהיה הכי מרוצה מהעבודה שלכם?' מה הייתה התשובה שלהם?".

דיילי, שהכיר מקרוב הרבה חברות עסקים לא היסס לענות: "הייתי רוצה לחשוב שהם יגידו שאלו הלקוחות, אבל למרבה הצער רובם יגידו הבוס. 'אם הבוס מרוצה, הכול טוב'".

כעת זרק סיימון את ההצעה המפתיעה ביותר: "מה יקרה אם נהפוך את הפירמידה הזאת על פיה, כך שקודקוד המשולש יהיה למטה: בראש הפירמידה יהיו הלקוחות, מתחתיהם יהיו העובדים הזוטרים שיעשו הכול כדי לספק את הצרכים של הלקוחות, מתחתיהם המנהלים הזוטרים וכך הלאה עד לתחתית הפירמידה שבה יהיה המנכ"ל. אבל, כפי שהסביר סיימון, המהפך הזה ידרוש מכולם לשנות לגמרי את החשיבה שלהם. המנהלים הזוטרים יתחילו לראות את העובדים הזוטרים כלקוחות שלהם, ויעשו ככל יכולתם כדי לזהות ולספק את הצרכים הפיזיים והפסיכולוגיים הלגיטימיים שלהם בעבודה. אחריהם, המנהלים הבכירים שיראו במנהלים הזוטרים את הלקוחות שלהם, ויעשו ככל יכולתם כדי לזהות ולספק את הצרכים הפיזיים והפסיכולוגיים הלגיטימיים שלהם בעבודה, וכך הלאה עד לתחתית הפירמידה ההפוכה שבה יהיה המנכ"ל.

במודל החדש הזה, לפי סיימון, התפקיד של המנהל או המנהיג יהיה הפוך מזה שהיה לו בעבר. אם במודל הישן תפקידו היה לשלוט באלה הכפופים לו, הרי שבמודל החדש תפקידו הוא לשרת אותם באופן הטוב ביותר כדי שהם יוכלו לשרת באופן הטוב ביותר את הלקוחות. כלומר: "המנהיג הטוב ביותר הוא לפני הכול – משרת". סיימון חתם את דבריו בשאלה רטורית: "זה נשמע כמו פרדוקס, נכון?"

אחרי כמה דקות של דממת הלם, כולם התחילו לדבר ביחד. "מה פתאום לשרת, מה אנחנו משרתים?" "זה לא יכול לעבוד", "זה לא יצליח", "אולי בחלומות".

סיימון הקשיב בחיוך והציע שימשיכו את הדיון למחרת.

"שימוש בכוח הורס את היחסים בקרב בני אדם"

באותו לילה מיד לאחר המפגש הראשון, הסתגר דיילי בספריית המנזר לכמה שעות. הוא גלש באינטרנט בחיפוש אחרי כל מידע אפשרי על לאונרד הופמן או האח סיימון כפי שהוא נקרא בגלגולו הנוכחי. ואכן הוא הצליח למצוא כתבה ישנה מלפני כעשור במגזין Fortune.

בכתבה סיפרו בין השאר שהוא היה קפטן של ספינת פטרול בחיל הים במלחמת העולם השנייה, שם התגלה היחס האנושי שלו גם כלפי אויבים שהרגו את חבריו. בעולם העסקים הוא הפך לאגדה הודות ליכולת שהייתה לו להשפיע על אנשים ולהניע אותם לפעולה, ולקחת חברות כושלות ולהוביל אותן להצלחה. הוא כתב ספר בשם: The Great Paradox: To lead you Must Serve שהיה במשך שלוש שנים ברשימת 50 רבי המכר של ניו יורק טיימס. ההישג העסקי האחרון שלו היה לקחת את חברת התעופה הענקית Southeast Air, שהייתה על סף פשיטת רגל, ולהוביל אותה כנגד כל הסיכויים להצלחה פיננסית בתוך שלוש שנים בלבד. עמיתים וחברים שרואיינו בכתבה סיפרו שהוא אדם רוחני מאוד, אחרים סיפרו על היושרה ועל האופי המיוחד שלו "שלא מהעולם הזה".

דיילי חשב שלפי קורות החיים שלו, יש בהחלט מה ללמוד ממנו.

"לפני שנדון בפירמידה ההפוכה ובמשמעות שלה", פתח סיימון את הפגישה למחרת, "חשוב לי להבהיר שמנהיגות אינה זהה לניהול. ניהול זה מה שאתה עושה כאשר אתה מתכנן פרויקט מסוים, בונה תקציב, מגייס עובדים, נוקט בטקטיקה או באסטרטגיה ועוד. מנהיגות היא מה שאתה הינך כבן אדם, תכונות האופי שיש לך וההשפעה שיש להן על האנשים שמסביבך. לכן יכול להיות מצב שאדם הוא מנהל מצוין ומנהיג גרוע". סיימון נתן לדבריו לשקוע, ואחר כך זרק לחבורה את השאלה הראשונה: "מה אתם חושבים על ההצעה שלי להפוך את הפירמידה?"

גרג החייל קפץ ראשון. "אני לא מאמין שהצלחת בכל מה שעשית בעבר על ידי כך שאמרת למנהלים לספק את כל הרצונות של העובדים. זה יגרום לאנרכיה מוחלטת".

סיימון: "אולי לא הסברתי את עצמי מספיק טוב אתמול. יש הבדל בין רצונות לבין צרכים לגיטימיים. רצון יכול לבוא ממקום אנוכי לגמרי, מבלי להתחשב בתוצאות הפיזיות או הפסיכולוגיות או במי זה עלול לפגוע. למשל, עובד המחליט שהוא רוצה לקחת הפסקה של שעה או מתבגר המחליט שהוא רוצה לצאת לבלות עד הבוקר. צורך לעומת זאת הוא דרישה לגיטימית שהיא קריטית לרווחתו של כל אדם".

גרג החייל: "הבנתי. אני צריך לדאוג שלחיילים שלי יהיו מדים וקסדה ונשק, וכל מה שהם עוד צריכים לביצוע המשימות שלהם".

סיימון: "אלה רק הצרכים הפיזיים שלהם לביצוע טוב ויעיל של העבודה. אבל לבני אדם יש גם צרכים פסיכולוגיים. ואם אתם לא בטוחים מה הצרכים הנפשיים של אנשים, תשאלו את עצמכם מה אתם עצמכם צריכים. תגלו שהתשובות שתתנו לעצמכם יהיו די אוניברסליות. למשל, הצורך לקבל הערכה, כבוד, עידוד, משוב, הקשבה, הצבת גבולות ודרישה לאחריות.

קים האחות הראשית: "אבל איך עובדים ימלאו את המשימות שלהם אם כל היום רק נסתובב סביבם על קצות האצבעות למלא את הצרכים שלהם?"

סיימון: "זו שאלה מצוינת. מה אתם חושבים? מה באמת גורם לאנשים שאנחנו מנהיגים להגיע למיצוי ולשיא המחוייבות, היכולות והיצירתיות שלהם במשימות שהם צריכים לבצע?"

מבלי לחכות לתשובה ענה סיימון בעצמו: "יש שתי תשובות אפשריות. האחת היא כוח, והשנייה היא סמכותיות (Authority), ויש הבדל מהותי ביניהן".

כוח, לפי סיימון, הוא היכולת להכריח אנשים לעשות מה שאתה מורה להם לעשות. לציית, אפילו אם אינם רוצים, בגלל התפקיד או המעמד שיש לך בקבוצה או בחברה העיסקית. סמכותיות לעומת זאת היא כאשר אנשים עושים ברצון ובהתלהבות מה שביקשת מהם בגלל ההשפעה האישית שבנית מולם, בגלל תכונות האופי שפיתחת: "אני עושה את זה כי ביל ביקש או כי אימא ביקשה. והמבחן של מנהיג טוב הוא האם האנשים שאתה מנהיג אכן צומחים ומתפתחים, הופכים ליותר אוטונומיים מבעבר, יצירתיים יותר, טובים יותר במה שהם עושים בעזרת המנהיגות שלך. האם האופי שלהם השתפר בהשפעתך והאם כל התרבות הארגונית השתפרה בהשפעתך".

כריס המאמנת: "זה נשמע לא מציאותי. אם לא תשתמש בכוח אנשים יטפסו עליך".

סיימון: "בואו נראה איך זה עובד בבית. בני הזוג או הילדים שלכם יגיבו טוב יותר לכוח או לסמכות"?

קים האחות: "ברור שלסמכות".

סיימון: "רק רגע, זה לא כל כך ברור. למשל, אתה אומר לבן שלך: 'תום, תוריד את הזבל או שתחטוף פליק'. ברור שהוא מיד יוריד את הזבל".

קים האחות: "השיטה הזאת תעבוד רק לזמן מסוים. אחר כך כשהילד יגדל הוא יתחיל להתמרד".

סיימון: "בדיוק כך. שימוש בכוח הורס לאורך זמן את היחסים בקרב בני אדם".

כריס המאמנת: "סיימון, אני חושבת שאתה חי בלה-לה-לנד. אם לא תפעיל כוח אנשים לא יקשיבו לך".

סיימון: "נכון שלפעמים צריך להשתמש בכוח בבית או במקום העבודה. אבל במקרים האלה המנהיג צריך לבדוק את עצמו ולראות אולי הוא היה חייב להשתמש בכוח משום שהסמכות שלו התערערה. בהמשך נראה איך בונים השפעה או סמכות מול אנשים".

הכסף לא במקום הראשון

בימים הבאים הוביל סיימון את החבורה לחשוב יחד מהן תכונות האופי הנחוצות כדי לבנות השפעה או סמכותיות. "אולי יהיה לכם קל יותר לגלות את התכונות האלה", הציע סיימון, "אם תוכלו לזכור איזשהו אדם בחייכם, חי או מת, שהשפיע עליכם, שהוביל אתכם בסמכותיות כפי שהגדרנו אותה קודם. זה יכול להיות הורה, בן זוג או מורה ותרשמו את תכונות האופי של אותו אדם". דיילי חשב מיד על אימו שנפטרה לפני מספר שנים והוא עדיין מתגעגע אליה. הוא רשם במהירות את תכונות האופי שלה: לפני הכול חושבת כל הזמן איך לעשות טוב לאנשים אחרים, נדיבה, סלחנית, מכבדת, ישרה, יודעת להקשיב, מעודדת למצוינות, דורשת לקחת אחריות, נותנת דוגמה אישית, מקריבה מעצמה, יודעת לשאת סבל ויודעת לקבל החלטות קשות. כאשר כולם הקריאו מה שכתבו, הם הופתעו לגלות עד כמה הרשימות של כולם היו דומות.

"שימו לב", אמר סיימון, "עד כמה תכונות האופי שרשמתם שהיו לאנשים שהכי השפיעו עליכם דומות אצל כולם. אלו תכונות המשפיעות על אנשים באופן אוניברסלי כי הן עונות לצרכים הפסיכולוגיים האוניברסליים שיש לאנשים שדיברנו עליהם קודם. השאלה אליכם כעת היא כמה מתכונות האופי האלה אתם מיישמים בחייכם האישיים ובעבודה שלכם. בטח עם חלק מהן קל לכם. האתגר הוא להשתפר בנקודות שבהן אנחנו חלשים. זה דורש גם בחירה מודעת וגם הרבה מאוד מאמץ מתמשך".

בהמשך טבעי לתכונות האופי הדרושות למנהיג טוב, עלתה השאלה של החשיבות הקריטית של היחסים עם האנשים. "בכל סוג של מנהיגות יש שני אספקטים שצריך לאזן ביניהם", הסביר סיימון. "המשימה שצריך לבצע והיחסים עם האנשים המעורבים. אם מתמקדים למשל רק בביצוע המשימה ומזניחים את היחסים עם האנשים, יצוצו תופעות כמו איכות גרועה של העבודה, מחויבות נמוכה, תלונות וחוסר אמון".

גרג החייל המשיך להתריס: "אבל בכל זאת, לא משנה מה, המשימה חייבת להתבצע בכל מקרה".

סיימון: "נכון מאוד. המפתח למנהיגות טובה היא להשלים את המשימה תוך כדי בניית יחסים טובים עם אנשים. ואם מדובר בעסקים, אז הכוונה היא לבניית יחסים עם העובדים, עם הלקוחות, עם הספקים ועם בעלי המניות".

גרג החייל עדיין לא היה משוכנע. "בסופו של יום, מה ישמח את כולם? הדרישה תהיה תמיד 'שואו מי דה מאני'".

סיימון: "נכון מאוד. אבל במחקרים שנעשו במשך עשורים לגבי מה אנשים מעריכים כחשוב ביותר במקומות העבודה שלהם – הכסף היה תמיד במקום הרביעי או החמישי. מה שאנשים חיפשו יותר מאשר כסף היה שיתייחסו אליהם בכבוד, שיאפשרו להם לתרום להצלחה של הארגון ולהיות מעורבים במה שקורה. אבל לרוע המזל רוב המנהיגים בחרו שלא להאמין לסקרים".

"כללי הזהב של להיות אדם טוב"

מאז שהאנטר פרסם את הנובלה בסוף שנות ה-90, העניין ב"מנהיגות משרתת" תפס תאוצה אדירה. "בסוף שנות ה-90 אפשר היה למצוא באמזון שמונה ספרים בנושא. ב-2012 היו כבר 4,600 ספרים בנושא ועשרות מחקרים", אומר האנטר בראיון לאפוק טיימס.

ספר על אחד המחקרים החשובים שנעשו.

"אני אספר על מחקר שמבלי להתכוון תרם לעניין במנהיגות משרתת. ב-2001 פרסם היועץ העסקי ג'ים קולינס את ספרו Good to Great – אחד מרבי המכר הגדולים ביותר בכל הזמנים בנושא עסקים. קולינס חיפש את הארגונים המצליחים ביותר בכל העולם שהצליחו לשמור על הצלחתם לאורך שנים, ובחן את סגנון המנהיגות שלהם. להפתעתו הוא מצא שתי תכונות שהופיעו אצל כל המנהיגים הגדולים: ענווה, מה שהוא כינה התמקדות באחרים במקום בעצמי, והשנייה תשוקה והתלהבות לעשות את הדבר הנכון עבור האנשים שאותם הם מנהיגים, ועבור הארגון. קולינס רצה לכנות את סגנון המנהיגות שלהם 'מנהיגות משרתת', אבל חשש שאנשים יפרשו זאת לא נכון ולכן כינה אותם Level 5 Leaders".

האם אנשים נולדים עם התכונות האלה שיש למנהיגים גדולים?

"לא, אלו מיומנויות שמפתחים לאורך החיים. זה נקרא בניית אופי. אלו הבחירות שאנחנו עושים כל הזמן מול כל אדם אחר: להיות סבלני כאשר אתה חסר סבלנות, אדיב או גס רוח, עניו או רברבן, מכבד או מזלזל, מתמקד באחר או בעצמי".

איך מפתחים את התכונות האלה?

"על ידי אימון מתמיד. אני קורא לזה 'הרגלים של הלב'".

זה נשמע כמו תהליך רוחני.

"לא, זה פשוט כללי זהב של להיות אדם טוב".

מי מזמין אותך להרצות על המודל של מנהיגות משרתת?

"ארגונים עסקיים, ארבע הזרועות של הצבא, מערכת הבריאות, מערכת החינוך וארגוני התנדבות שונים".

תן דוגמאות של חברות שאימצו את המודל של מנהיגות משרתת.

"דוגמאות מפורסמות הן הֶרבּ קלר (Herb Kelleher) שהיה המנכ"ל של חברת התעופה סאות'ווסט איירליינס במשך עשרים שנה ונפטר לאחרונה. הוא הוציא את החברה ממצב קשה מבחינה עסקית ומשפטית והוביל אותה להיות חברת התעופה הזולה הגדולה ביותר בארה"ב, ואולי בעולם כולו, מבחינת מספר הנוסעים שהיא מטיסה. דוגמה אחרת היא ג'ק ולש שהיה המנכ"ל של ג'נרל מוטורס יותר מעשרים שנה. ויש מאות עסקים וארגונים אחרים גדולים, בינוניים וקטנים, וכן אנשים בודדים המאמצים את המודל של מנהיגות משרתת במה שהם עושים. את לא שמעת עליהם כי הם עושים את מלאכתם בשקט.

"חשוב גם לומר שלא צריך להיות בוס בשביל להיות מנהיג. קלר נהג לומר שהמנהיגים החשובים ביותר בחברה שלו הם הדיילים והדיילות, כי הם משפיעים על אלפי לקוחות בכל יום. למעשה, ארגונים מצטיינים הם אלה שבהם כל אחד מהעובדים הוא מנהיג מבחינת השפעתו על הלקוחות ועל העמיתים שעובדים איתו".

מעורר מחשבה? לתגובות ומחשבות ניתן לכתוב לנו ל:
לחץ כאן