בשנות ה-90 הפכה "נוקיה" לנושאת הבשורה של הרשת הסלולרית הראשונה, ובתחילת שנות ה-2000 היא ייצרה מחצית מהטלפונים הסלולריים שנמכרו בעולם והייתה בעלת השווי הגדול ביותר באירופה. אבל כאשר קבוצת מדענים קטנה בנוקיה הציעה לפתח טלפון סלולרי עם חיבור לאינטרנט, מצלמה ומסך גדול, צוות המנהלים של נוקיה קטל את הרעיונות המהפכניים. שלוש שנים מאוחר יותר סטיב ג'ובס מימש את הרעיונות האלה בחברת אפל, ונוקיה נותרה מחוץ למרוץ. מדוע אותו צוות מנהלים שהתאפיין בעבר בחדשנות לא זיהה את פוטנציאל החדשנות בטלפונים החכמים?

בספר שתורגם לאחרונה לעברית, מנתח ספי בקל, ד"ר לפיזיקה ויזם ביוטכנולוגיה אמריקני, דפוסים של שינויים בהתנהגות של צוותים, של ארגונים ושל מדינות, ומהרהר על הגורמים המביאים לדחייה, או לקבלה, של רעיונות פורצי דרך שנִקרו בדרכם.

בקל יוצר הקבלה בין תהליכי הפיתוח של רעיון חדשני ובין הפיזיקה של מעברי פאזות. כמו מים היכולים להימצא במצב צבירה נוזל ובמצב צבירה מוצק, כך גם צוותים וקבוצות שיש להם משימה משותפת מחליטים אם להתקבע ולדחות רעיונות חדשים, או להפך, לזרום ולעשות היסטוריה. בקל טוען שהיכולת לטפח את מה שהוא קורא לו "הבלחות" (הרעיונות שצצים) תלויה בניהול נכון של מצבי הצבירה השונים הקיימים בכל ארגון.

התיאוריה של בקל מבחינה בין שתי קבוצות אנשים: באחת נמצאים הממציאים, אלה שהוגים את הרעיונות, המכונים גם "אמנים" – הם אלו שבמצב צבירה של מים. ובקבוצה השנייה נמצאים אנשי הביצוע, הכוללים את מקבלי ההחלטות, המכונים "חיילים" – הנמצאים במצב צבירה של קרח. בקל מסביר שהאנשים בשני מצבי הצבירה שונים בחשיבה ובהתנהגות שלהם ולפיכך מפריעים אלו לאלו להגיע לתוצאות.

לכן הוא גם מציע להפריד ביניהם. הפרדה כזו תיתן לאמנים תנאי חממה שבהם יוכלו להעלות רעיונות גולמיים ולפתח את מה שעשוי להיראות לחיילים כחסר כל עניין ושימוש. במצב רגיל שבו אין הפרדה בין שתי הקבוצות, רעיונות רבים הנשמעים מוזרים תחילה בגלל חדשנותם עלולים לרדת לטמיון. כך קרה למשל עם רעיון שהוביל לפיתוח המכ"ם שסייע לבעלות הברית לנצח במלחמת העולם השנייה. הרעיון הבליח במוחם של שני חובבי רדיו ב-1922, אבל הם לא הצליחו ליצור עניין לפיתוחו והוא נגנז. עשר שנים אחר כך הגיע וניבר בוש (Vannevar Bush) שידע לגשר בין מדע, תעשייה וממשל, הוא החייה את הרעיון וקידם את ייצור המכ"ם בשלהי מלחמת העולם השנייה.

בקל מציע ליצור שיווי משקל דינמי בין האמנים לחיילים, כלומר לדאוג ששתי הפאזות תתקיימנה בעת ובעונה אחת, לתת תמריצים לכל קבוצה, וליצור דיאלוג ביניהן, אבל אך רק בעזרת מתווכים. גם את הרעיונות החדשניים (ההבלחות) הוא מחלק לשני סוגים ומציע לטפח את שניהם. הוא מספר על חברת התעופה "פאן אמריקן" שטיפחה הבלחות הקשורות ל"טכנולוגיה". היא הייתה הראשונה לחצות את האוקיאנוס האטלנטי בטיסה, היא הכניסה מנועי סילון למטוסיה והגדילה את מספר המושבים בכל מטוס. למרות זאת היא הובסה על ידי חברת "אמריקן איירליינס" שהצטיינה בהבלחות מהסוג השני – "אסטרטגיה". אמריקן איירליינס הייתה הראשונה ששילבה מערכת ממוחשבת למכירת כרטיסים, המציאה את רעיון הנוסע המתמיד וכתוצאה מכך גם מכרה יותר כרטיסים. לבסוף פאן אמריקן נסגרה.

תפיסת עולמו של בקל לפיה ניתן ליצור חממה להבלחות מתאימה לאמירה של בראנץ' ריקי: "מזל הוא תוצר הלוואי של תכנון"^[1]. אבל האם באמת אפשר להנדס את המזל? מחקר שערכו באוניברסיטת קטניה שבאיטליה רצה לבדוק מהם המדדים שגרמו לאנשים מצליחים להתעשר לאורך קריירה של 40 שנה – כישרון או מזל. הם מצאו למרבה ההפתעה שהאנשים העשירים ביותר אינם המוכשרים ביותר, אלא בני המזל ביותר – לאורך 40 שנות עבודה הם חוו רגעי מזל שהם ניצלו כדי להגדיל את הונם, ורגעי חוסר מזל שהקטינו את הונם^[2].

איך זה קשור לשגשוגן של הבלחות? לקח 20 שנה עד שהמציאו את המכ"ם, ו-400 שנה מאז שליאונרדו דה וינצ'י תכנן מכונות טיסה ועד שהאחים רייט בנו את כלי הטיס הראשון. האם חממה להבלחות הייתה עוזרת כדי לזרז את התהליך? אולי. אולם לצד גורמים כמו כישרון, אישיות יוצאת דופן או שינוי במצב המחשבה של בני אדם, נראה שפעמים רבות זה פשוט עניין של מזל.